然而，相互作用，这才是事情的根本……
——阿尔弗雷德P.斯隆
通用汽车公司的第八任总裁，第一位成功的职业经理人
在外部环境、公司治理、管理战略之后，接下来要介绍的综合性管理要素是企业的组织结构。现在有一个普遍流行的做法，即把进程和组织结构对立起来，把流程放在首要地位，把它看作新生事物一样。但是从过去30年的实践中我们可以清楚地看到两者的关系：进程是迅速变化的组织结构，组织结构是缓慢运行的进程，两者是同一现象的正反两面。没有什么是一成不变的，因此也不存在适用于区分所有组织结构和进程的普遍标准。
在介绍综合性管理系统时已经提到过，企业的组织结构随着经营战略的变化而变化，战略决定组织结构，而非组织结构决定战略。“结构跟随战略”这一命题是杰出的企业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒于20世纪60年代提出的，其正确性到今天仍然没有改变——如果连前进方向都还不清楚，那又要到哪里去找为前进所做的组织安排工作的依据呢？
经济和社会的迅速变化迫使企业也不得不跟着加快改革的步伐，它们对于组织结构的考量越来越频繁，调整的时间间隔也一再缩短。除了经营少数非常简单的小企业外，组织结构始终是一个困扰着各个机构、企业的难题。在这个方面，工商管理学和企业经济学等学术理论迟迟提不出行之有效的建议，所以企业都只能自己摸着石头过河。在讲“复杂性”的时候我曾说过，新的发展动力产生于与以上两者截然不同的学科——生命科学。迄今为止，最有成效的结构模型是前面一再提及的英国控制管理理论家斯塔福德·比尔提出的“活性系统模型”，德语中叫作“Modell lebensf鋒iger Systeme”。这个模型的详细阐释已经超出了本书的范围，我们把它留到《组织结构》中再详细介绍。
现在我要提醒大家回想一下导言里已做过说明的语言应用问题。其中我提到了“组织”一词的双重含义：①一个机构就是一个组织；②每个机构都有自己的组织结构。前者涉及的是“组织”概念的体制方面，这里的机构和组织具有相同的意思。后者则是从“组织”概念的职能角度出发，也就是说，每个机构都需要一定的组织架构，即必须“进行组织”，以确保自身的正常运转。每次这个词出现的时候，从上下文中我们完全可以明确推断出，它指代的是哪一层意思。一般来说，在本章中用到的绝大部分是这个概念职能性的一面。
组织职能的履行
首先必须声明的一点是，我不支持不断改变组织结构的做法，其在现实中的表现形式其实就是一再重组。这很容易导致一种心理上的强迫症，一种为了组织而组织的神经质。有些管理者认为企业必须不断重组，以确保“一切都处于运转之中”，或者更直接一点，为了保证“企业还能运转下去”。持有这种观点的人不在少数，这真是一个令人费解的奇怪现象。
诚然，通过变革的确可以增强企业实力，而且从我的经验来看，其效果要比专家预想得还要好。但是企业也需要平静和稳定的时期，用于生产和创造效益。谁要是为了改变而改变，为了重组而重组，那就必须事先做好业绩下滑、财务状况恶化等风险的准备，一旦出现这些情况，犹豫不决、冷漠、焦虑、恐惧等不利于情况好转的负面情绪都会因此而滋生。既然如此，那么在进行组织架构时，我们必须注意些什么呢？
重组无异于一次“手术”
组织结构的变革可以形象地比喻成一场大型外科手术，而且是不打麻药就活生生地在生物体上进行的手术。与管理者相比，医生的情况的确要好过得多，至少他可以对病人实施麻醉，以保证病人在手术过程中一直保持平静。但管理者却不能这么做，管理者的“病人”始终保持着清醒的头脑，它知道自己面对的是什么，并且总能立刻做出相应的反应。
称职的医生都知道，不到万不得已，决不能轻易开刀。只有在用尽了其他方法都无济于事的情况下，才能考虑动手术。而且好的医生不会等到划开病人的肚子之后才开始想接下来要怎么做。他在手术之前已经为所有的突发状况做好了准备，一切措施和工具都已经放在手边随时可用。唯有如此，他才能应付得了可能出现的特殊情况。
好的管理者也是这么做的，他们只有在紧迫的情况下才会改变企业的组织结构，而且当他们决定这么做时，必然做好了万全的准备，对整个过程都进行了深入彻底的思考，并且采取了所有的配套措施。
此外还有一点，如果医生经过详细诊断且深思熟虑之后认为必须进行手术，那他会义无反顾地马上着手行动。如果企业必须要重组，那同样也要这样做。
不存在完美的组织架构
大多数人特别是经验尚浅的人大多怀有这样一种想法，认为世界上存在着某种完美的组织架构。然而遗憾的是这只是一个美好的愿望，到今天为止这种组织架构尚未出现。事实上，所有的组织架构都是“不好”的，都会制造各种矛盾、协调成本提高、信息不畅、人际摩擦、混乱以及断层等问题。
从这种意义上说，我们应当从组织架构好与不好的比较选择中走出来，因为可供选择的对象只有“糟糕”或“更加糟糕”而已。无论何种组织架构都要对现实情况做出妥协。
因此，组织架构形式的评价依据不是它能解决什么问题，而应当是它不会再制造出什么问题。这种观点与惯常思路大相径庭，可能一时很难接受，需要好好咀嚼消化才能领会。不过它的确可以避免出现前面说的那种“组织”的神经质。只要稍有困难、挫折、矛盾就求助于结构重组的做法是不正确的，但凡经验丰富的管理者都不会这样做。他们看得到出现的问题，也相信结构改革确实能解决这些问题，但是他们不会天真地幻想重组之后就万事大吉，不再出现新问题了。恰恰相反，他们知道新的组织结构会带来新问题，这些新问题很有可能是他们闻所未闻的，因而也无从评判，而目前的问题虽然很棘手，但至少是已知的。这就是他们的基本立场。
此外，只有在极其罕见的情况下，我们才能见识到企业经济学意义上的“纯粹”组织结构形式，它几乎只出现在教科书里。真正的组织形式是由各种所谓“纯粹”的形式杂糅而成，是一个混合体。顺便说一句，这没有什么不好，只不过教科书里不涉及这些方面罢了。
不能以组织结构图为出发点
有经验的管理者一定都有过这样的感觉，但凡谈到关于组织结构的话题，大多数人都会立刻拿起笔开始画组织结构图。尤其在和不熟悉组织结构工作的人打交道时，这种感觉特别强烈。然而，这种做法实际上大错特错。组织结构图应当是组织工作的终点，而不是起点。真正的出发点应当是机构正常运转的基本目标、基本问题和条件，是经营使命和经营战略。
为什么会这样呢？其实道理很简单：即使最完美的组织结构图也说明不了什么问题；没有确保机构正常运转的核心要素和关键点出现在组织结构图中。
第一，一般来说，组织结构图中不包括外部环境及其最核心的两个要素——顾客和竞争对手。顾客必须要认真对待，企业目标能否实现就取决于此；竞争对手也要详细了解，知己知彼才有超越的可能。因此无论是对组织活动还是整个管理来说，顾客和竞争对手都是最关键的两大基准点。但恰恰是这两个点，都没有出现在企业所谓的“最重要”的图表中。
第二，除了一些高层管理者的秘书之外，组织结构图中不包括一般意义上的秘书。我还没有见过哪个企业没有秘书也能正常运作的，大企业就更不用说了。如果秘书举行大罢工（这里的秘书指的不是只做文书工作的那种，而是“管理”老板的那种）那么只需要短短几个小时，大企业就只得停业。
第三，组织结构图中不包括各种委员会、工作组、临时单位和团队，而这些正日渐成为机构的实际执行单位。
第四，组织结构图中不包括会议组织和会议节奏。企业运转的方式和速度需要决策，而大部分决策都是在会议上做出的。因此对于组织工作而言，必须弄清楚谁在什么时间开什么会，这是必不可少的一步。但是在组织结构图中看不到这一步骤。
第五，组织结构图由一个个小方框组成。但是这些小方框体现不出它们之间的相互作用，而恰恰是相互作用才是真正的重中之重。矛盾、合作、协同作用的潜在发展力就出现在这种相互作用之中。正如本章开始时的那句话所说的：“相互作用才是事情的根本……”