评判企业是否获得成功有六大关键要素。掌握并长期运用这六大要素，就能对企业运行情况形成全局的判断。这种判断是准确的，值得我们信赖。另外，这些衡量要素也正是管理者手中掌握的制胜法宝，它们构成了企业战略的核心因素。
有一个现象十分令人惊奇：虽然“平衡计分卡”这一概念既不是什么新生事物，也不能真正解决问题，但它却迅速地为经济界所吸收。不可否认，在对抗股东价值中的简化主义时，“计时”能发挥积极作用。在平衡计分卡中，不仅股东价值一再受到质疑，其他补充的目标量也同样被建议重新考量。虽然这个建议不是新近才出现的，20世纪六七十年代时就有了所谓“平衡的计时系统”，当时它是德国企业经济学理论的一项准则。真正的麻烦在于如何界定其具体内容所指。必须承认，人们需要的目标有很多，但是目标的内容是什么？开普勒和牛顿没有找到问题的答案，或者说只找到了一小部分答案，而这仅有的一小部分质量也不高。质量更高的那部分出现在汉斯·乌尔里希和瓦格·克里格在1972年创建的圣加仑管理模式中。彼得·德鲁克相关理论的出发点也总是基于确定的目标内容。以下的论述正是以他的建议为基准的。
第一个关键要素是企业的市场地位，更确切地说，是企业在各自经营领域和行业的位置。遗憾的是，尚不存在一个能充分评判企业自身及其市场位置的指标。绝大多数时候用到的判断标准都是“市场份额”。但什么是市场份额呢？其划分依据是不同地域，不同目标群体，还是不同的销售渠道，产品的使用价值，抑或是直接顾客或最终消费者？我们是否知道可替代产品的市场份额？可替代产品的质量、顾客价值、认知度以及产品形象又是怎样的？每个企业都要认真想想，哪些因素能够完整、全面地描述自己的市场地位，然后创建相应的判断指标。把市场地位（而不是市场份额）视为一个整体加以完善，这才是企业战略的核心环节。这样一来，基本上就不会犯什么错误了。
第二个关键要素是创新。停止创新的企业将不可避免且无法逆转地跌入衰退的泥潭。创新的典型指标（但绝不是唯一指标）是上市时间、命中率、失误率以及新产品的销售份额。此外企业内部的创新活动也属于这个范畴，譬如持续更新系统、工作流程、方法、实践、结构和技术等。和市场地位相似的一点是，企业也必须结合各自的实际情况仔细考虑应该在哪些领域进行创新，创建相应的评判指标并将其合理地应用到实践中。创新力下降是一个非常危险的信号。在其给企业造成实质性危害之前很长一段时间，人们就可以发现这个信号，一旦发现，就必须立即做出补救和改正，必须把持续创新作为企业战略中不可或缺的一个环节。
第三个关键要素是生产效率。这里至少需要三个评判指标：劳动生产率、资金、时间。当然，第四个评判标准也为越来越多的人所认识到，即知识生产率，虽然没有人能说清楚其真正的内涵所指。只有在价值创造范畴中，也就是在对每个员工（劳动生产率）每一单位时间（时间生产率）用每一单位投入的资金（资金生产率）创造的价值的考虑基础上，生产效率才是有说服力的。并不是每个企业都能持续发展壮大，但是每个企业都可以通过不断提高生产效率的方式持续自我完善。迄今为止，尚未出现生产效率提高的极限。
第四个成功的关键要素是对优秀人才的吸引力。这里重要的不是有多少员工离开或入职（人员流动性）。如果优秀人才开始流失，或者企业无法招揽到这类人才，这才是真正需要重视的。不论在任何层面上，优秀人才离职都应当被视为重大问题审慎对待。大多数情况下，离职时人们无须再有所保留，从而更加坦率，如果此时与他们交谈，那就给了我们一个了解他们真实想法和意愿的大好时机，这种谈话取得的结果是其他任何方式都达不到的。从中暴露出来的问题，在任何财务报表、企业内部的数据和信息库里，哪怕是在万能的网络上，都是看不到的。
第五个关键要素是流动性。很久以前我们就知道，企业长时间没有利润也能艰难度日，但缺少流动性则无法继续存活下去。建立在损害流动性基础上的利润增长是危险的，比如给予较长时间的支付期限以便获得更多利润就是这种情况。出现利润瓶颈时，通常情况下，企业都会做出正确的判断，即及时放弃亏本的业务。但是碰到流动性瓶颈时，企业往往辨不清方向。这个时候应当放弃赚钱的业务，因为只有这些业务能在短时间内出售以便回笼资金，而且还能卖个好价钱。
第六个关键要素是企业的盈利需要。这种需要只有在极少数的情况下可以解释为利润，但是绝不能像财会行业那样把它简单地理解成财务数字。它更多的是一个问题的答案，而不是一个账单的最终数字。前面已经提到过，利润这种东西实际上根本不存在。
以上六大关键要素用最简短、最直接、最有效的方式完成了对下一章所要探讨的主题——正确的企业战略的表述。若要把这六个要素归结起来，我想有两点需要着重注意，即顾客价值和生产效率，它们构成了企业安身立命之本。因此，对企业战略最简单的表述应当是顾客价值和生产效率的最大化。这两个目标永远都不会出错。只要其他部分不犯原则性的重大错误，那么企业就能一直处于良性、健康的发展之中。