明确以上三个要素的含义，意义十分重大。除此之外，还有一点绝不能忽视，即我们是从对远景的探讨出发来定义这三个要素的，唯有如此，彻底性和具体化才能真正得以实现。一个企业的战略、结构、文化决策的基础是否稳固、能否带来好的结果，这是必不可少的一个步骤。
事情不是到此就结束了。只有以上三个要素相互作用，才能有所谓的完整性。因此从三者的有机互动中产生了另外三个要素，在系统学中，它们被称为“新兴现象”。
（1）价值之来源。首先，需求和优势的相互作用导致了价值的产生，这个价值就是英语里的“value”，着重指的是顾客价值。如果我们把需求和优势放到同一内在关联中加以思考，那么马上就会发现，有些地方存在需求，但是企业没有优势，所以无法产生价值；也有一些地方企业虽然掌握着优势，但是那里没有需求，因而同样无法产生价值。因此，价值的产生要同时以需求和优势的存在为前提。
（2）自尊之来源。其次，优势和信念的相互作用导致了某些重要价值观的产生，比如对企业的认同感、自豪感、自尊、自信。没有人会为企业力所不及的事情而自豪，因此也就无法生成任何信念。
（3）意义之来源。最后，信念和需求的相互作用导致了或许可以被称为“意义”的东西。这里的“意义”指的不是哲学上虚无抽象的“意义”，而是由我个人非常敬重的奥地利心理学家维克多·弗兰克从实际的角度出发定义的“意义”。这个意义服务于某件事件或某项任务。就像前面提到过的，它不同于普遍意义上的激励概念，而是构成了所有激励行为的基础。弗兰克曾经引用过尼采的一句话，再也没有比这更能恰如其分地阐释“意义”的话了：“懂得为何而活的人，几乎任何痛苦都可以承受……”
图9-2向我们完整地展示了经营使命各个要素及其相互关联。无论是企业、学校、医院，还是政府部门、文化艺术机构……所有的组织类型在确定各自的根本经营宗旨和任务时都要面对这几个同样的问题——问题虽然相同，但是回答却是不同的。
图9-2 经营使命的基本要素
经营使命如何具体化？如何将其转化为企业目标？如何按照不同规划阶段对其进行筹备？如何将其变成现实……这些问题可以在我们接下来要讨论的六大关键要素中找到答案。越能促使力量集中的使命，其实现的可能性就越大。任何成功的组织无一例外都是“单一目标组织”，企图同时完成多个使命，其结果要么大打折扣，要么平庸，失败的例子也不在少数。同样，越能迫使企业与众不同，越能凸显企业的专属性和唯一性的使命，获得成功的希望就越大。如果经营对象相同，企业确实能比竞争对手做得好很多，只有在这种时候，暂时抛开独创性，转而模仿他人，才能算得上是可用的策略。
成功企业如何开拓各自获得成功的市场？它们怎样制定并遵循有效的市场战略？直到今天，人们对成功企业如何做到这两点仍然知之甚少。但是现在我们可以知道，从以上意义出发的经营使命构成了开辟市场与制定高效战略的前提和基础。
经营使命的表述
经过以上对经营使命的所有要素及其相互作用的深入思考之后，自然可以试着规范地表述经营使命，但是这种表述不应当从练习开始。对经营使命的语言上的表述虽然很重要，但绝不能因此而追求那种华而不实的形式，即把所有东西都用尽可能短的一句话概括，并且视觉冲击要尽可能强烈、优雅，可能的话还要饱含感情。能同时达到全部要求，实在是了不起的成就！但是这对于经营使命的表述却是不可能的。
和大部分人想的不一样，这样做也没有什么很大的意义。大多数时候，有两个因素总是被混淆在一起：市场营销的愿望和要求。一方面是广告和公关，另一方面是企业经营活动的逻辑和内容范畴。因此，经营使命的表述可以多用几个句子，也不必像有些人期待的那样必须优雅、醒目、充满感情，平直的语言也完全可以。
然而经营使命表述得再准确到位，也不能为企业获得成功打保票。如果有这样的想法，则说明思路已经出现了偏离。成功是没有保票可打的。就算企业能确定最好的经营使命，也有可能在未来不可预见的突发事件或市场和社会的变革中被赶超或勉强维持经营。特别是那些在超长的时间跨度中（譬如50年、80年甚至更长）始终没有做过改变的使命，它们更加危险。因为质疑这样的使命，需要超乎常人的勇气。
虽然成功没有保证，但是失败却是有保证的。错误的经营使命就是失败的保证之一。造成这种错误的根源就在于，被看起来很新潮的形而上学观点和冠冕堂皇的论调所迷惑，对经营使命究竟是什么或者应当是什么，一无所知。
[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。