以前企业规模很小，即使倒闭，其影响力的辐射范围也极其有限，几乎引不起什么连锁反应，就算有也只是小范围的反应，因此人们几乎感觉不到企业倒闭的影响。这一时期，市场是一个有效的控制和调节手段，但是现在一切都不同了。
经常被忽视的一点是，市场虽然非常重要，但是它不足以创造经济效益，或者说它完全不能创造经济效益。这种观点并非敌视市场，事实恰恰相反。有些人之所以敌视市场、反对市场经济，是因为在市场经济进程中出现了他们无法适应的情况，比如收入分配或者业绩压力，但这并不是我的论据。
对市场不满的理由还有很多：第一，市场发挥作用的过程过于漫长；第二，市场具有滞后而不是前瞻的影响力；第三，也是最重要的一点，市场具有的功能是惩罚性的，而不是发展性的。
市场不会告诉我们在哪里怎样投入资源，它只会告诉你，以前资源都投入在哪里，怎样投入的。如果等到市场发出了这种信号的时候再行动，对于大企业来说通常已经太迟了。即使反应速度最快的企业也会有“停滞时间”（在控制论系统中，“停滞时间”指的是信号发出到信号发挥作用之间的时间延迟）。大企业自然需要更长的时间，因为它们投资和创新的前期时间投入更长。一旦做了什么决定，比如研发大型飞机，则不论出现什么市场信号，没有几十年时间也是无法调整的。
这样的市场不会产生积极影响，也无法避免错误的发生，它只会惩罚错误，而这个时候错误已经发生了，换句话说已经太迟了。这一点市场经济的支持者也应当十分清楚。经济学家和金融专家常常宣称市场可以修正企业错误的发展，他们所表现出的专业权威性往往令人不敢质疑。显然，他们对企业的决策流程一无所知。今天我们所掌握的用于战略决策的知识储备及其所需要的信息资源都完全不同于市场价格的信号作用，因此，仍旧以市场调节作用为导向，就好比在卫星导航技术如此发达的今天，仍然依靠辨别北极星的位置指引航船方向。
市场的缺陷只能通过企业有效的前瞻措施，通过监事会的提前干预予以抵偿。作为市场的孪生兄弟，企业监事会在某种程度上还负有一项责任，那就是保证企业管理工作完全地、行之有效地开展，避免错误的发生，同时也避免受到市场的惩罚。这样做不仅是可能的，同时也是必需的。如果要避免摧毁市场价值，杜绝出现新一轮仇视经济的可能性，就必须这样做。
经营使命：公司治理正确性的基石
公司治理最重要的任务之一就是确定企业发展的基本路线，即企业的经营目标和政策方针。这不仅针对企业管理，而且也适用于其他所有组织机构类型的治理。
那么我们的经营宗旨应当（或必须）是什么呢？哪些因素不应当划归到经营宗旨的考虑范围内？我们应当或者必须致力于哪些领域？哪些领域可以舍弃？这些都是公司治理所要回答的问题。这些基本问题的答案有一个十分适宜的名称——经营使命。
“愿景”还是“使命”
“愿景”被当成管理者的行动指南和企业战略基础的时间并不长，差不多就是从不久之前才开始的。但是在管理层的管理思路以及管理层讨论中，愿景始终扮演着极为重要的角色。但它究竟是什么，始终没有人能说清楚。
我从来都不认为“愿景”这个概念是适宜的。这个词在从英语转化成德语时翻译得十分不恰当，而且即使是在英语中，这个词也有很多意思。因此明确它的定义是非常必要的，然而这个工作直至今天依然没有完成。基本上我们今天有多少本管理学作品，就有多少个对于“远见”的不同解释版本。即便如此，大部分解释仍旧词义模糊、含混不清，没有多少参考价值。
从这种意义上说，现在应当关注的不是用了哪个词语或概念，虽然它们也很重要，但与之相比，更重要的是应当拿出审慎和怀疑的态度从中把正确的概念挑选出来。然而除了词语和理论的准确性之外，我们更关心另外一个问题：如何区分正确或错误的远景？如何判定某一事件究竟是具有高可行性和高现实性的远景，还是危险和误导？如何了解一项决策到底是基于对企业经营活动正确理解之上的远见卓识，还是对经营和战略结果认识不清产生的白日梦？
一旦涉及经济资源、人的命运、工作岗位、收入和未来发展，我们就会发现，正确与错误远景的区分至关重要，这一点任何人都不能否认。而在现有关于远景的文献中，我还从没看到任何对以上问题的思考或探讨。
到今天为止，“愿景”这个词的含义仍然模糊不清，更糟糕的是人们在使用这个词时往往表现出很强的随意性。远景已经遭到了滥用。正因为这个原因，我更倾向于用英语中的“使命”一词取代它，应用到企业管理中，就变成了“经营使命”或“企业使命”。上升到一般层面上，也可以说“机构使命”或“组织使命”。
所谓企业使命，指的是企业成立和存在的根本宗旨、企业必须履行的职责、必须完成的任务——企业的全部活动，活动结果的衡量，原因就在于此。这是什么意思呢？我们用军队举例就容易理解得多了。在军队中，每个军人都清楚地知道使命是什么；为了准确无误地表述使命，他们要接受专门的训练；他们了解使命包含哪些要素，也知道怎样区分可以实现的使命和没有现实性的空想。在航空航天业中，“使命”这个词的应用也是同样的情况。
企业的宗旨与利润的作用
企业的经营宗旨是什么？在访问北京期间，我向许多合作伙伴都提出了这个相同的问题。他们无一例外都不假思索地回答：“赚钱！盈利！”
企业需要利润，这一点是毋庸置疑的。但问题是它们的目标只是创造利润吗？人要生存下去需要食物，这一点同样不可否认。但是食物是人的目标吗？或者说吃饭就是人生的意义吗？当然，如果有人非要想这么做，谁也不能阻拦他，但后果是显而易见的。
企业生产的不是“钱”。它可能生产鞋、男士衬衫、汽车、面包或电脑，但就是不生产钱。就连印制钞票的垄断印刷企业，生产的也不是钱（见图9-1）。
图9-1 企业的宗旨
以上事实无可争议，尽管如此，它也不能阻止人们把企业的宗旨简单地看成是赚钱或盈利。任何人都可以自由地定义企业宗旨，这是他们的权利。不过我必须告诫那些持这种观点的人，将利润作为企业宗旨的做法早已过时，而且充满了危险的误导。这种观点好像永远无法完全消除，每隔几十年它总会重新冒出来，通常是披了一件新的外衣，或是依附于某个新理论借尸还魂。比如这一次，它就隐藏在股东价值论中，又一次回归人们的视线，并且与新自由主义组合在一起，为极其原始的利益最大化学说的再度盛行起到了推波助澜的作用。
诚然，任何人都可以根据自己的喜好自主定义企业宗旨。但这并不重要，我们真正关心的是哪一种定义对于企业管理来说是最好的。
最好的定义能够确保系统性错误决策的概率最小化，正确决策的概率最大化。比如，以顾客为导向的企业，虽然也有犯错的可能，但是至少它做出决策的基本衡量标准是正确的。而以股东价值和股价为导向的企业，犯的是根本性、系统化的错误，它所做的决策必然不利于自身经营发展。这种情况特别针对股东通过购买企业养老基金，成为未来潜在退休人员的情况。
我们再来回忆一遍管理的定义：管理是从资源到价值的转化。迄今为止，能够顺利实现这种转化的最好组织形式就是市场经济下的企业。资源和价值都存在于企业外部，所以企业内部既不存在价值，也不存在价值创造，这一点与迈克尔·波特那诵经一般丝毫不加判断、反复被宣扬的相关理论相反。企业内部只能产生成本，最专业的研发、最高效的生产、最好的市场营销……都会带来成本。而价值只会出现在付账单的地方，也就是产生于位于企业之外的顾客那里。
德鲁克于1954年出版的《管理的实践》[1]已经为我们明确定义了企业宗旨——创造顾客满意度。企业的目标是创造顾客价值，而不是创造股东价值，也不是为主管和经理创造利润和优选权。
那么利润扮演的是何种角色呢？利润是一种有效的双重检验工具。第一，它能检测企业使命是否正确，即检测企业做的是不是对的，是对效率的检验；第二，它能检验企业是否完成了目标，即目标是否正确，目标的完成是否合理，是对效能的检验。以上这些就是利润在企业管理中发挥的作用。对于企业本身，利润当然还有别的功能，比如它构成了资金来源和资金保证，这些我们就不在这里继续探讨了。
经营使命之三要素
切实可行的经营使命必须包含三个要素。因此我们的出发点不是对使命做出语言上的规范，更不是要想出一个吸引眼球的宣传口号，我们首先要解决的问题是找到经营使命的三个基本要素。这三个基本要素必须尽可能明确，这也决定了对其进行寻找和探讨的过程必须足够彻底，会牵扯相当多的精力和时间。根据我的观察，这也是管理层不愿意承担制定企业经营使命的主要原因之一。然而不论缺少其中哪一个要素，我们都不能说任务已经完成了。
企业的经营使命必须为以下三个问题找到答案。这些问题表面看起来很简单，会被很多人认为是老生常谈罢了。许多人一听到这三个问题，马上就会不假思索地给出答案。但遗憾的是，这些答案绝大多数都是错误的。
现在我们就来看看这三个问题。
（1）市场需要什么？或者，顾客花钱购买的是什么？
（2）我们的优势在哪里？或者，我们在哪些地方做得比别人好？
（3）我们的力量从何而来？或者，我们的信仰是什么？
需求
第一个问题把我们的注意力和讨论的着力点集中到了企业外部，即社会、整体经济局势和市场上。但是这种集中并不是漫无目的、一般意义上的集中，而是落定在顾客身上。一个人无论再怎么拥护股东价值论、再如何相信股东价值在企业管理中所起的作用，也不能否认，如果没有顾客，也就不会有股东，股东价值就更无从谈起了。
市场需要什么？这个问题看上去很简单，但是若想回答得好，则往往要先找到另外几个问题的答案——哪些人是或应当是我们的顾客？哪些人不是？这些人为什么不是？这几个问题可就难回答得多了。想回答这些问题，必须先有效地区分顾客与非顾客，而这种区分却往往被忽略了，从而导致了灾难性的后果。一个企业占有的市场份额如果能达到30%，那它的业绩无疑是值得骄傲的。但是转过来想一想，剩下的70%哪里去了？为什么它无法获得剩下的70%份额呢？
在企业经营使命第一要素的关联性中，最重要的就是必须找出企业面临着怎样的实际环境？真正的机遇和挑战出现在哪里？这原本就十分重要，而今天其重要性更加与日俱增。跟以前相比，今天的管理者已经被宠坏了，他们相信只需要轻轻松松地点击一下鼠标，各种信息就会纷至沓来。其实，他们真正了解的只有自己管理的组织内部，对于外部的现实环境，他们几乎一无所知。
优势
经营使命的第二个要素是：我们能做什么？我们在哪些地方做得比别人好？我们的优势在哪里？这一次注意力的焦点由外转向内，从外部环境转向企业自身，不过要记住的一点是，这种转变始终是在和外部的比较中进行的。这不仅是简单的内部视角，事情从来不会如此简单，这在一定程度上其实是一种“由内到外再到内的角度”。
我年轻时做咨询师的时候，每当帮助陷入困境的企业分析它们的劣势并找出应对之策时，总让我感到非常自豪。那时候我觉得我们的工作做得十分出色，因此理所当然地认为顾客为此支付的酬劳是天经地义的。然而随着时间的推移、阅历的增长，我才渐渐意识到，曾让我引以为豪的工作其实只是整个工作中最简单、最微不足道的一个环节。事实上作为咨询师，最根本的同时也是唯一的任务就是帮助顾客——不论是个人还是企业，找出他们的优势所在。这个部分要困难得多，而且也重要得多。
我们能做什么？我们真正的强项在哪里？我们在哪些方面能比别人做得稍微好一点？需要注意的是，“稍微好一点”指的并不是最优秀的业绩、最漂亮的销售纪录甚至奇迹，这一点不同于许多理论摆在核心位置大力强调的那样。“稍微好一点”其实已经很多了。任何有经验的管理者都知道，想要保持住比别人优秀的位置，或是把差距再稍稍扩大一寸，已经需要拼尽全力，至于“遥遥领先”“一枝独秀”则根本是妄谈。再看看运动员是怎么做的吧——保持纪录、打破纪录，这难道是轻轻松松就能办到的事情吗！
信念
不论是个人还是组织，创造业绩和绩效的力量从何而来？我在这里指的力量，远远超出惯常意义上对激励的理解。当激励已经起不了作用而目标仍然没有达到的时候，当遭遇困难的时候，当需要付出极大努力的时候，当所有资源都被调动起来的时候……每当遇到这些情况，人们依靠什么力量继续奋斗呢？
在经济发展的历史长河乃至整个人类历史的发展进程中，都不乏这样的例子：往往是在无望的情况下，所有力量都被空前地调动起来，然后置之死地而后生，绝望之后迎来了决定性的转机。所幸的是，大多数时候组织都不需要这样做，这样当然更好；但还有一些时候，组织陷入了异常艰难的境地，组织中每个人必须发挥出各自创造力的极限才能渡过难关，而这个极限是他们在平常情况下几乎无法想象的。
一般来说，这种能量的释放是因为生存受到了威胁，或者是一股信念——人们相信自己正在做的工作无比重要，需要投入自己的全部精力和心血。无论如何，其中的一个核心要素就是我们常说的企业文化。在这一点上，需要的是那些在管理学开始平庸化之前，严格意义上被人们称为文化的那些价值要素。按照这种思路，我认为对绝大部分关于企业文化的讨论都是肤浅且空洞的。