除了股东价值论和利益相关者理论外，同样非常流行的价值提升理论也属于我们所要批驳的错误理论行列。价值提升理论中最错误的一点就是认为，必须把价值提升作为企业经营的宗旨和目标，或者更进一步，将其作为企业的唯一宗旨和最高目标。
价值提升不是企业的目标。它可能是股东的目标，如果股东并不关注企业本身，而只对企业的股份、债权还有股票感兴趣，那么价值提升可能成为他们的目标。对于企业，在任何一个公司的成立章程里我们也找不到这样的句子：“此股份公司成立的目标是提升价值。”章程里提到的目标完全是另外的东西，比如“从事各种商品的贸易”或“从事银行相关业务经营”，又或者“软件的研发与生产”等。
再强调一遍，企业必须以在各自领域中获得和保持竞争力为目标，这和提升价值完全不同。只有当一个企业出售给顾客的东西，即顾客愿意花钱购买的东西，比其他企业更好时，才可以说这个企业是有竞争力的。因此，我们又回到了刚才那个话题上，企业的目标是创造顾客满意度。就业岗位、股东价值都不能称为企业目标，企业的唯一目标就是顾客价值。
这让我想起了另外一件事：德国一家热衷夸夸其谈的商业报刊曾刊登过一位德国企业经济学教授的观点。这位教授反对上面的观点，并企图证明股东价值和顾客价值本质上是一回事儿。在报道中，他论证了顾客价值的计算方法，提出顾客价值服务于股东价值增长的说法。这位教授的反应很有代表性，能说明很多问题。这种反应表明他其实不理解什么是顾客价值。顾客价值指的不是“顾客的价值”，而是“顾客从企业处获得的价值”。
无论如何计算，企业价值和企业竞争力之间都不存在因果联系。就像我一直反复强调的那样，不能依靠股价断定企业的竞争力和经营绩效，正面的或负面的推测都不行，但这恰恰是现在股市上出现的最不理智的情况。从股价中只能推论出投资者是否天真、贪婪、恐惧。颠倒过来，虽然两者之间有其关联性，但也不是必然的。在过去几年中，大量的业绩评估已经清楚地表明，竞争力和股价的因果联系不是必然的。
顾客花钱购买的不是企业的价值，而是产品和服务的价值，股东也是如此。这个“价值”既不是企业本身的价值，也不是为企业带去的价值，而是顾客获得的价值。顾客支付的是在他眼里对自己（且仅对自己）有价值的东西，这是他之所以付钱的原因。至于自己的购买会不会让生产产品的企业价值上升，则完全不在考虑范围内。因此即使是要谈价值提升，也是顾客获得的价值提升。
只有对于那些想要收购和出售整个企业的人来说，企业价值才有意义。而企业自身的经营活动中根本不会出现企业价值问题，如何提高经营绩效和竞争力才是企业每天真正关心的问题。
我要提醒各位的是，股东价值及其相关理论并不是针对企业的经营，即企业管理提出的，它针对的是对企业的买卖，确切地说它的产生与20世纪80年代后期的兼并和收购浪潮有着内在联系。
显而易见，这里出现了股东目标和企业目标的混淆，最值得商榷的做法是将两者等同起来。同样非常危险的混淆也发生在投资人和企业家之间，企业的高层管理者也混杂在其中。今天意义上的投资人和可以被称为企业家的人，这两个群体的利益、逻辑有着根本性的不同。我们可以很容易地发现，虽然企业家必然是投资人，但是投资人不一定是企业家。[3]以前，企业家的利益（至少在他的有生之年里）都和他的企业保持着高度的一致，因此区分企业家和企业利益非但没有意义，反而是过分吹毛求疵了。但是现在不一样了，股东和企业家被错误地画上了等号。
企业家？或投资人？
每个企业家都是投资人，但每个投资人也都是企业家吗？股市以及金融市场的发展，致使一个非常重要的区分被忽视了，即企业家股东和投资人股东的区分。企业所有权证书和股份所有权证书虽然看起来没什么两样，而且在法律上可能也不存在区别，但是从经济的角度看，再也没有比这两者之间更大的区别了。很多人坚信现在已经出现了一种资本主义的全新形式。不论他们对自己的判断多么自信，事实上他们只知其一，不知其二，而他们所不知道的另外一半才是重要的。不过要不了多久，人们就会认识到另一半真相，就是任何时代的大资本家的共同经验：如果不能卖，就必须好好打理！
投资人的行为有明显的时间界限。只要他手中的资产凭证能盈利，他就一直保持着兴趣。与投资人有时限的兴趣相比，企业经营却是需要长期不间断的投资。
一旦出现困难，投资人往往是最先退缩的，只要把手头的股票抛售就可以了。如果他足够聪明，他就会把钱投资到那些很容易买进卖出的领域，比如说只参与高流动性市场，这样一旦风向逆转他就可以在价格损失不大的前提下迅速大量抛售。相比投资人，企业家股东面对困境所做出的反应可就完全不同了：他必须要和困境做斗争，就如上面提到过的那样，必须“好好打理”。他们必须这么做的原因可能各不相同，比如公司根本不能卖，或者公司对他来说不仅是赚钱的机器，更是一生的心血或家族传承，再或者他不想再受雇于别人，替人卖命。无论如何，原因是次要的，重要的是他必须战斗。
投资人感兴趣的东西只有一样——钱，并且他还会不断地把这种兴趣最大化。但是企业经营活动需要的不仅仅是资金这一种资源，按照其定义，经营活动应当是各种资源的有机组合，并且这些资源必须处于均衡状态，要尽可能新，其创新性和生产率也要尽可能高。
然而投资人关心的只有财政上的收益。除了他所购买的股票的价格指数外，其他的事情他都不关注。而企业家股东虽然也不能不关心财政收益的数字，但毫无疑问他要把更多的注意力集中到整个公司的业绩和创造经营绩效的能力上。他本人或许同样不乐意做这些，而且这也的确不是轻松的差事，即使如此他也必须这么做，因为他别无选择。
对于投资人来说，股市是不可或缺的。如果没有股市，他就无法完成自己的投资目标，因而不得不“突变”成企业家。与他们相反，企业家是不需要股市的。对于企业家来说，也不存在股市——认清这一点十分重要。早在股市出现之前，甚至早在银行出现之前，企业家已经存在了，并且，即使股市崩盘、银行暂时休业或是倒闭，企业家也会一直存在下去。
股东价值型投资人只有在股市繁荣时期即牛市时才会出现。他所追求且可预见的股东利润只有在股价持续上涨的时期才能实现。因此，这种投资人是一种“好年景现象”，只要他们出现，就预示着股市必然是活跃的。但是到了熊市时期，股东价值型投资人却会摧毁股市价值，因为他们只考虑利润的“短边”，即最低生存线。股价降得越低，他们就越狂热地抛售或放空。例如，20世纪90年代，日本股市基本上没有长边利润，但是短边利润比较活跃。日本企业经营状况越糟糕，短期投资者的收益越高。他们只对破坏股市价值感兴趣，这就是他们的作用。
现在再转过来看企业家，从日本、东南亚乃至拉美一些国家的经验中同样可以发现，企业家的作用是创造价值。无论经济年景是好是坏，他们都会出现。因此，生意好做的年份，他们的负担轻一些；遇到生意不好的年份，他们也不能放弃经营，并且还要比年景好时更努力更勤奋。这不是因为他们是天生的“英雄”，而全然是因为他们再也没有其他的选择。
财务指标的魔力
把财务指标作为行为依据的做法，目前非常流行。许多管理者似乎都认为，只要了解主流的财务指标相关知识，就足以能够管理企业了。持这种观点的人不在少数，然而这却是一个危险的误解。
如果只用息税前利润（EBIT）[4]作为衡量业绩的唯一标准，那么不良管理所造成的风险是有限的。但现在的问题是，财务指标被滥用了。
在圣加仑管理中心，最迟自1984年开始，我们已经把息税前利润应用到了企业战略咨询服务之中。不同于某些人的想象，财务指标并不是一个新生事物，早在20世纪90年代中期它已经风行过一阵了。而在泡沫经济开始之前，息税前利润从来没有被介绍或应用到企业管理领域。当时财务指标只是用来进行不同企业间的比较。由于企业面临的具体财务和税收状况不同，为了能够切实可行地进行业绩比较，用净收益代替毛收益作为衡量标准是很有必要的，也就是说，利息和税项必须从收益中剔除。
息税前利润诞生的摇篮是战略与绩效分析（PIMS）[5]。战略与绩效分析最早于20世纪60年代出现在通用电气公司，主要宗旨是评估和比较通用电气内部不同的经营区域业绩。显而易见，只有扣除利息和税项之后的收益才是真正的收益，也只有在这样的处理之后，才能开始考虑分红。
然而遗憾的是，在股东价值论的影响下，这种比较演变成了企业管理的衡量标准。这是错误的第一步，有了这一步，接下来错误的延伸可以预见，且在所难免。于是出现了息税折旧前利润（EBITD）[6]、息税折旧及摊销前利润（EBITDA）[7]……名目繁多的财务指标源源不断地在金融、审计、投行领域诞生出来，但是它们完全不适用于企业管理。
事实上，所有的财务指标都给企业管理活动制造大量麻烦，因为它们总是与管理的本质脱节。在这一大堆指标中间，对于管理真正有用的只有一个，即扣除一切税费及其他必要支出以后的利润（earning after everything，EAE）。除了上述税费外，还要扣除必要的备用金和储备，这是为可能出现的困难时期未雨绸缪。只有这些钱都被扣除之后，才得到了真正的利润。
投资人和他们的咨询师对企业管理思路和目标设定的概念不清，导致了错误的产生与发展。此外，企业真实的经营宗旨和投资人的投资宗旨也被混淆了。
对利润的错误理解
什么是利润？关于这个概念的争论已经持续了几十年。争论最初发生在实业家中，后来到了学术界，再后来扩展到咨询业、审计行业、投资行等。如果你认为，在经过了如此长时间、大规模的讨论之后，现在总该知道——到底什么是利润了吧！那我必须遗憾地告诉你，依然没有定论。
的确，相比过去，我们现在更了解如何生产预期利润，并能够对其进行巧妙的操作。但是对利润这个概念本身，我们仍旧知之甚少，也因此出现了很多滥用、错用这个概念的情况。一个经理越多谈论利润，我们就越要打上一个问号，弄清楚他真正的意图所指，特别是在他谈论的是利润最优化或利润最大化的时候。
利润最大化的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化。这个问题可以转化成下面的样子：为了保证以后业务能继续开展，必须赚得的利润底线是多少？要注意的一点是，这笔钱不仅要满足当前的资金需求，还要保证企业的后续经营。因此，这里的利润最小化指的绝不是让企业没有一分钱的利润而艰难度日。从这层意义上讲，利润最小化几乎总是明显位于大多数人眼中的利益最大化之上。
为了真正实现有效管理，我们还要再向前跨一步，把利润从讨论范围内排除。实质上利润根本不存在，存在的只是成本。成本又分为两种，一种是当前业务及经营活动的成本，另一种是确保企业后续发展和经营所必需的成本。
第一种成本我们很熟悉，因为这些数字都会体现在账目上；第二种成本我们就不熟悉了，因为它们都是没有发生的费用，无法体现在账目里。尽管如此，第二种成本却和我们记入账本的那些一样是实实在在的费用。如果第二种成本无法筹措到，企业则失去了后续发展的可能。只要按照成本的逻辑行动，就不会出现大的管理纰漏。但是如果目光短浅地把利润作为行动依据，企业将不可避免地开始走下坡路。
[1] 从员工特别是高级专业人士和供应商身上，也可以提出类似的论据，因此我认为基于利益相关者理论根本不可行。顾客比其他群体拥有更多的选择权。
[2] 具有讽刺意味的是，股东价值理论的创造者阿尔弗雷德·拉巴伯特就是此观点的最好见证人，他说过：“即使是股东价值论最坚定的支持者也明白，没有顾客价值就没有股东价值。因此，企业长远意义上的现金流就来源于对企业的产品和服务感到满意的顾客群。”
[3] 最好不要把“投资人”（Investor）这个词纳入德语体系，德语中的表述更加清楚，即Investor指的是德语中的“Anleger”（出资人），不是“Unternehmer”（企业主）。现在有一个流行趋势，就是把英语词汇不翻译直接纳入德语中，即使翻译也翻译得不准确，这导致了大量错误的产生。
[4] 息税前利润，即earnings before interest and tax，指扣除利息和所得税之前的利润。——译者注
[5] 战略与绩效分析，即profit impact of market strategies，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位，因此PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。——译者注
[6] EBITD（earnings before interest, tax and depreciation，即扣除利息、税项及折旧前盈利），计算方法为总收入减去开支（税项、利息及折旧除外）。——译者注
[7] EBITDA，全称earnings before interest, tax, depreciation and amortization，即息税折旧摊销前利润，是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润。——译者注