第7章 综合性管理的基本模式
为了能清楚地解释综合性管理，我们需要借助图7-1。从我的经验来看，这个模式涵盖了全部的基本要素，它们的相互作用也一目了然，因而是最容易理解、最具实用性的版本。这是一个全面的模式，它既对所谓不受约束的整体论思想做出了限制，又避免了与近几年越来越走向极端尤其是在“股东价值”上达到高潮的简化主义观点混淆不清。
在“综合性管理”的整体概念下，我把所有机构共通的要素、任务都总结进来，无论何种类型组织机构的正常运转，都离不开它们。所有管理者、专业人士至少要对这些领域保持最基本的认识。而那些想要投身综合性管理事业的管理者和“通才”，则需要广泛、详细、深入地了解和掌握这些要素及任务。我认为，这样就可以消除专才和通才之间的矛盾。即使是通才也必须有专长的一面，但是与专才不同，通才更专注于全局，专注于整个机构的全局。更确切地说，根据管理学的定义，他们专门从事于设计、控制和促进复杂、高效的社会体系的发展。
图7-1 综合性管理
有这样一句说法：专才研究得越来越少，得到的越来越多；通才研究得越来越多，得到的越来越少。这当然带有戏谑的成分，并没有切中问题的核心。挖苦、贬低这两种人才或是偏向一方排挤另一方的做法，对谁都没有好处。我们既需要专才，也需要通才。因此应当详细地说明，为了完成任务，哪一种人才必须掌握何种知识，具备何种技能。这一点对于两种人才的教育和培养都是十分重要的。
综合管理各个层次之间的内在联系其实十分简单：每个机构都是在一定的具体环境下实现目标、达成目的的。因此必须分析、掌握环境因素，否则目标就无法合理实现。
每个机构都要根据各自的环境因素做出相应的治理决策。这些决策涵盖了机构运行的根本宗旨、最高价值观和原则，对于机构的整体运作，以及机构与基本环境要素的关系等，都会打下明显的决策烙印。
接下来就要确定“战略”了，也就是要根据具体环境对企业进行定位，确认行动范围，找出实现根本经营宗旨所必不可少的工具、手段、措施和最高目标。这里的“战略”指的是广义上的“战略”，企业目标也包括在其中。鉴于机构类型的多样化，广义上的“战略”出现在每个机构中时都或多或少会出现不匹配的情况，因而需要根据实际情况做出调整，但是无论怎样调整，这个职能要素都是不可或缺的。
有了战略，接下来每个机构都需要建立一个可行的、强有力的“组织架构”，其最重要的作用就是在所有可能出现的现实条件下保证机构职能得以顺利执行。组织架构决定了机构职能的执行能力和生存能力，也是通向成功的保证。
下一个综合性管理的要素是“文化”。文化必须以绩效、责任和有效性为导向，并且在人的承受力范围之内。这里专门把文化挑出来讨论，并非与上一章“突出特性”中的说法相矛盾。文化是突出特性，但这并不妨碍我们探讨它的内涵。
在图7-1中，处于正中心的要素是“管理者”，他们将在战略、结构和文化的制定、形成、实现方面做出特殊贡献。他们的行动指南是管理有效性的标准模式。
至于特定的具体业务和职能领域，这些部分虽然不属于综合性管理范畴，但是普遍存在，从经济企业到歌剧院，每个机构中都有各自相应的具体业务和特定职能。
每个机构都有其各自的受益者，即顾客。随着今天垄断企业的数量越来越少，受益者的选择余地大大增加。竞争对手和市场的出现，促使每个机构都去了解自己的顾客，洞悉市场变化，掌握基本的营销知识。为了创造绩效、保证组织的正常运转，“人”是不可缺少的，于是出现了专门负责“人”的人事部门；组织的运行离不开“钱”，于是有了专门负责“钱”的财务部门；每个组织在运营过程中都会产生成本，于是又出现了成本控制部门；最后，身处这样一个到处充斥着数据和信息的社会中，信息学的基础知识也同样不可或缺。
管理者至少要对以上这些具体业务具有最基本的认识。他们没有必要成为这些领域的专家，也完全不需要对所有具体业务都了如指掌，但是最起码，他们要对这些具体业务有所了解，以保证在和这些领域的专业人才对话时不露怯，也不会让专业人士产生对牛弹琴的感觉！