公司策略与公司治理界定了企业经营的目标。如果理解和表达无误，那么可以说这两者构成了企业整体实力的中心环节。这就好比发动机是汽车的动力核心，标注什么样的马力数并不重要，重要的是汽车在马路上能够达到的实际功率，说到底就是究竟跑得快还是慢。在管理系统中也是同一个道理：起决定作用的并非政策、治理、战略，而是通过推行政策、实施治理、执行战略所能得到的东西，也就是我们常说的结果。
让我们回到刚才关于汽车的例子。要把汽车发动机的马力数值转化成实际功率，更确切地说，转化成能够适应各种路况和天气的实际功率，需要借助许多复杂的技术。变速箱、传动轴、万向节、底盘和轮胎必须达到最佳协调状态，并且经过了仔细校准。有些时候根据情况还可能需要四轮驱动器、减速器、差速锁动装置以及其他先进的电子控制设备。管理也正是如此。
图6-4向我们展示了综合性管理系统中最重要的组成部分。
图6-4 综合性管理系统一览表
综合性管理系统的逻辑和要素
在接下来对综合性管理系统的介绍中，有一些细节是不能忽略的。但如果是初次阅读相关内容的读者，则可以跳过下面四段，只要清楚图6-4综合性管理系统一览表就足够了。
综合性管理系统中有着清晰的逻辑顺序，我们可以将其用坐标系表示出来。在之前的综合性管理系统图表（见图6-2）中有一条纵轴和一条横轴。横轴的左半边出现的管理要素主要涉及作为整体出现的企业，右半边更多地侧重于员工个体。纵轴的划分依据则是时间范畴：纵轴上半部分表示超过一年，下半部分表示少于一年，即着重针对当前经营年度。
根据此坐标系，图6-2可以按照顺时针方向划分为1、2、3、4四个区域，其划分依据就是不同的具体事务和时间范围。其中的所有要素都按照从1～24的顺序编号，如图6-5所示。
区域1中出现的都是时间范围超过一年且与企业整体相关的要素。起到定位和指向作用的是“公司策略与公司治理（1）”“企业战略（2）”和“业务规划（3）”三个子系统。
图6-5 区域1：长期、企业相关
在这个区域中，要素的时间界限都是开放性的，它们都取决于各自具体业务及其时间节奏，因而只能具体问题具体分析。比如，汽车行业时间范围的设定和时装行业或者软件开发行业肯定是不一样的。
在实际操作中，公司策略和战略常常被当成同一个要素看待。但如果企业有好几个业务分支，则必须把两者区分开来。公司策略应当是对所有区域都适用，公司治理、领导构成、经营使命这些都属于政策范畴。
接下来就到了第4个要素“组织、结构与流程（4）”。我们都知道，是战略决定结构，而不是结构决定战略，这是一条基本规律。因此要素（4）必然受到企业战略的制约。从这里出发，有很多箭头延伸到了区域2和4中。这一方面是因为结果最终要落实到某个具体员工身上，另一方面是因为还要考虑到它们在较短时间范围内的变化。
“组织”任务在区域2（长期、员工相关）中的开展要借助要素“工作原理图（AKV）（17）”。我们看到，横轴恰好纵穿“工作原理图（AKV）（17）”，表示这个要素既与员工相关，又与企业相关。在战略中还会衍生出组织长期发展的要求，但同时也取决于“企业发展（16）”，其所需的投入则来自“管理发展和后续规划（14）”。
显而易见，区域1中的各个要素呈现出一种静态特征，随着时间的推移，变化十分缓慢。其成果必须能转移到运作时间较短、流动性更强的子系统中。其实现方式就是把“业务规划（3）”转化为“年度计划与预算（5）”以及各岗位上的“个人年度目标（MbO）（6）”。
从“个人年度目标（MbO）”附近的箭头密集度可以看出，它是管理有效性的关键要素，是确保长短时间周期以及与企业和员工相关的重要工具。
1954年，彼得·德鲁克提出了那个我们如今耳熟能详的管理学概念“个人目标管理”（MbO）（以及自我控制）。现在我把这个概念用于个体管理，即把年度目标具体到个人，或者叫作个体化的年度目标，德语中称之为“Füren mit Zielen”。鉴于每个组织都有自己的目标，其目标实现的时间范围和具体化程度都不同，因此我们必须事先确定好，应该针对哪一种目标实施“目标管理”？要知道在英语中表示目标的四个词“aim”“objective”“goal”和“target”含义其实并不相同，但在德语的词汇中没有这么细致的区分。
如图6-6所示，从“工作原理图（AKV）（17）”出发，“职位说明与任务分配（18）”把组织架构导向了个体化。通过这种方式，抽象的整体架构落实到了每个具体职位及处于该具体职位的员工身上。由此引出了“职位评估、报酬（19）”，即某职位在整个职位结构中的对应位置以及与之相匹配的薪酬水平。从此处出发，箭头又把我们带向了各个具体职位的工作任务，以及一般情况下基于各种特殊情况出现的有关职位本身、职位责任人和年度绩效考核的一些核心问题。“与职位相匹配的任务和核心问题（任务委派）（20）”连同组织年度计划和预算中涉及各具体职位的内容，共同决定了各职位责任人在个人年度计划中的投入量。
图6-6 区域2：长期、员工相关
时间轴线上的另外一个因素是“绩效评估（11）”，通过控制个人业绩和管理成果，我们可以得到绩效评估的投入量。绩效评估的结果可以帮助企业弄清现有薪酬结构框架内的“职位评估、报酬（19）”水平、“个人潜力评估与职业生涯规划（12）”，以及前面提到过的各职位相关核心问题。
依据个人潜力评估的结果，每个员工都可以制订自己的“个人发展（13）”计划。这些个人计划是企业整体“管理发展和后续规划（14）”的基本组成部分，而后者又是由“管理者的需要（15）”决定的（“管理者的需要（15）”来源于坐标系区域1中的“企业战略（2）”）。
如图6-7所示，我们首先来看那些在圣加仑管理模式中被归结到“管理方法学”范畴的要素，这里主要是指把年度目标落实到具体管理行动中，并由此转化成“个人绩效和管理成果（9）”，以及企业目标所达到的最终结果，也就是顾客付钱从企业处购买的产品或服务。
图6-7 区域3：短期、员工相关
在这里，“个人工作方法（7）”意义尤其重大。它将整体年度目标细化成年度内的短期目标，这些短期目标直接服务于对任务执行情况的引导和控制。通常短期目标可分为“每月目标（7.1）”“每周目标（7.2）”“每日目标（7.3）”，它们决定了个人行为的投入量。针对具体情况，并非必须制订以上全部计划。其制订的依据是每个职位及该职位的年度计划要求。另外，薪酬水平对员工个人行为的影响巨大，这一点就无须过多解释了吧！
员工相关的“控制（自我控制）（10）”以及坐标系区域4中的“业务操作体系”处于不断变化之中。根据这种实际情况的变化，要素（7）能够帮助我们把年度目标转化成可操作的具体计划。要素（10）里还有一个写着“自我控制”的小括号。正如刚才提到的，德鲁克总是把“目标管理”和“自我控制”两个概念联在一起使用。基本思想就是，使尽可能多的员工具备自我控制和自我管理的能力，这取决于两个前提：一是目标明确；二是关于目标实现情况的信息充足。但是我认为在此基础上还需要有“控制”一环，因为有时候必须对员工自我控制的情况进行调控和监管。当然，这并不是强制性的。
接下来就到了另外一个投入量——由上级委派分配的短期“项目与委托（21）”。这里指的不是那些需要特别规划且多个部门共同合作的大型项目，而是众多必不可少的小项目。它们不需要复杂的规划，只是需要一些诸如项目委托、工程进度和成本监控这类实用的简单工具就可以完成。
这些小项目小委托可以使年度计划适应不断变化实际情况的要求。这个要素之所以重要，是因为在确定年度目标时（通常是年底），我们往往只关注当时现有的信息。而在接下去的几个月里，实际情况可能会发生戏剧性的重大变化，也许需要立刻采取行动。那种认为年度目标一旦确定就不得更改的想法，无论如何也不应该出现了。
区域3中要素的重要性毋庸置疑。毫不夸张地说，它们决定了一个企业的经营效益。如果这些要素无法正常运转，那管理系统的其他部分更加无法发挥作用。
在大多数企业中，大规模的合理化及生产力储备不只出现在生产环节，在行政部门和管理层中同样存在。如果考虑到这一点，我们就会知道，这些要素在实践中远远没有得到足够的重视。
区域4主要涉及的是短期且与企业相关的要素，如图6-8所示，其中居于主导地位的是“业务操作（23）”体系。其投入量来自业务计划和年度规划，之后又转化成区域3中的员工个人短期工作计划。
图6-8 区域4：短期、企业相关
经营体系控制着企业的经营流程。按照特定标准把这个区域里取得的结果累加起来，就得到了“绩效与管理成果的总和（22）”，它为经营体系和“控制与报告（24）”提供投入量。由此出发，经过相应的运作之后，又可以与短期区域以及区域1中的长期要素联系起来。
就像我在开始时说的那样，想要建立一个“决定盈亏的单元（EVE）”，有以上所有的管理要素以及它们之间的相互关系就足够了。我们不需要其他更多要素，但也不能比这还少。总而言之，这些要素都是必不可少的，且已经能够充分满足要求。