前面已经提到过，我建议的管理标准模式不仅对某个人或小部分人有效，它也适用于整个机构及其核心部门：只需要对第5章中的图5-7做一点小小的改动就可以完成这种转变，即用“机构”代替“外部环境”这一概念就可以了（见图6-1）。
之所以把特殊概念应用到一般性框架上，是为了更加便于应用。因此对整个机构进行正确、有效的管理需要一个基于标准模式之上的、更全面的参照系，或者说更大的“版图”，以帮助我们在引入和应用整个管理系统时更加注重实用性。20世纪70年代早期，德语区的第一个，在我看来也是唯一一个称得上广泛、全面的管理模式在圣加仑诞生了。1975～1980年，我把这个模式投入实际应用中，使之接受实践的检验，并不断对其进行调整和完善。与此相关的第一本出版物收录在瑞士人民银行1981年出版的“方针指导”系列中。如果将有效管理标准模式和综合性管理系统合并起来，则差不多涵盖了90%的实际应用情况。遇到特殊情况时可能还需要做一些必要的补充，但这种补充必须建立在审慎思考的逻辑基础上——如此重要的一点却往往被忽略了。
图6-1 用“机构”代替“外部环境”
在导言中提到的综合性管理系统（可简写为IMS）对所有组织类型都具有普遍适用性。也就是说，它不仅可以在经济类企业中找到用武之地，而且在非营利性机构、政府部门以及非政府组织中也能发挥巨大作用。
与其广泛适用性相对应的是，这套管理系统中的要素对于所有组织也是相同的。只不过在非经济类企业中对它们的叫法会有一些小小的改变。
乍看上去，综合性管理系统似乎显得非常复杂。在一定程度上，我们也的确可以称其为复杂，而且从控制论的角度来看这也是必要的。但就像其他控制论系统一样，这种看似复杂的管理系统把握起来其实简单得令人惊讶，如图6-2所示。
管理者凭借自己的经验很快就能理解图6-2中看似复杂的条条框框和方向箭头所表达的意思。这个图可以帮助他们理解各个要素和机制，更容易地理顺它们之间的内在关联。这就好比查阅地图，管理者也可以学会从整体上理解各部分的功能，然后再从部分中把握整体功能，另外这也符合系统化思维的要求。
综合性管理系统的功能：从目标到结果
想要正确理解和设计一个系统，必须牢牢把握住“功能性”这个出发点。我们对综合性管理系统的功能已经有了准确的界定：管理“决定盈亏的单元（EVE）”。综合性管理系统中囊括了所有对决定盈亏的单元管理所必需的要素，也就是说，对决定盈亏的单元形成、引导、发展不可或缺的全部关键点都出现在了综合性管理系统中。也就是说，本质上通过好的正确的管理能够实现从企业目标到预期结果的转化，如图6-3所示。
管理的基本要素：决定盈亏的单元
什么是决定盈亏的单元？它是一个能创造经济效益、基本平衡收支的组织体。在这里，是否真的能达到基本收支平衡并非决定因素。在经济领域中，我们可以用一个更形象的概念代替它，即“业务经营”，因此管理也相应转化成了“经营管理”。
图6-2 综合性管理系统（IMS）
图6-3 针对“决定盈亏的单元”的管理
目前无论是在理论还是实践中都还没有形成对这种组织体的统一称谓。虽然叫法各不相同，但其“基本收支平衡力”的标准始终非常明确。
首先，“决定盈亏的单元”可以是作为整体出现的企业。在这里，企业的法律形式并不重要，它可以是分支、子公司、业务区域，也可以是战略单元、市场中心、性能中心、利润中心以及成果中心。也就是说，它是经济成果最终出现的单元，这是它的“底线”，它也是决定业绩好坏、企业经营成败的核心部分，因此对它的管理，无论是从人员管理还是从业务管理的意义上来说都至关重要。也正因为如此，我用的是“决定盈亏的单元”这个一般性的概念，这样就可以避免受到现实中五花八门的称谓的影响，从而进一步探索它们背后共通的意义。
可以这样说，“决定盈亏的单元”是一个基本单位，组织的目标通过它的活动得以实现。组织中的其他单元都在它的运转过程中发挥辅助功能。需要注意的是，“决定盈亏的单元”并不必然存在。有一些部门的重要性特别突出，显而易见它们可以是决定盈亏的单元，但在其余大多数情况下决定权还是会落到人的手上，也就是说，由人来辨别、决定哪些部门可以担当起对盈亏负责这个重任，哪些部门不能。
因此，掌管这些核心单元的管理者，不论其头衔和称呼怎么变化，他们都处于企业最重要的职位上，因而他们必须要接受过专门的教育和培训。无论他们所管理的“决定盈亏的单元”是大是小，处于哪个层面，他们的职责基本上都是一样的，即经营管理。
综合性管理系统并不是专门针对诸如市场、开发、人事等专门的职能部门所研发的管理系统，虽然能对上述部门发挥作用，但只有经过相应的修改和调整之后才能将其应用到这些具体部门中。
整合的范围
对各个环节（要素、组成部分）进行整合使之成为一个整体，必须遵循一定的逻辑顺序，并且会涉及很多个层面。综合性管理系统只通过一个很简单的方式就成功实现了多个层面的整合，即实现了企业相关要素和员工相关要素、短期影响因素和长期影响因素、静态要素和动态要素的整合。不仅如此，借助最为重要的投入产出关系分析，该管理系统中所有环节之间的相互作用也能做到一目了然。
例如，“公司策略”和各个阶段的“规划”这样的环节，本身就是高度复杂的子系统。但在某种程度上，它们又可以很简单，也很容易实现。在这里，我们需要用到一些表格、小手册等很有用的辅助工具，当然现在这些都已经实现电子化了。
当涉及综合性管理系统的应用时，企业的规模是次要的。各个组织需要的管理工具本质相同。企业规模的大小，以及更为重要的一点——企业的复杂性，共同决定了各个环节的组织结构。比如在复杂的大型企业中，必须制定详细庞大的发展战略，而简单的小规模企业往往只做出几个带有战略性质的决策即可，大多数时候甚至连记录环节也可以省略。这就好比小型飞机只能适用于几种特定的飞行目的，需要用到的工具也只有几种；承担跨洲飞行任务的大型飞机则需要广阔的飞行空间和更加复杂的器具。