前面已经提到过，每个组织中都面临着不同的具体经营任务，根据其经营目标的不同，任务也会呈现出差异性。到目前为止我所讲的都是经济类企业中的具体经营任务，其他类型的组织和机构中当然还会有其他的业务类型，比如医院、学校、剧院、交响乐团、行政部门、政治团体等也都有它们自己必须要完成的任务。在这些组织和机构中也同样需要管理，而且它们的管理任务和经济类企业都一样。
因此，组织与组织间最引人注目的差别看似只关乎管理，其实差别的产生不在于管理任务的不同，而在于机构具体经营任务的区别。图5-3在图5-2的基础上向我们展示了不同机构类型中典型的特殊性。
图5-3 机构的特殊性
具体经营业务的特殊性主要取决于以下几点：相关机构、行业（涉及经济企业时）、职能、流程以及机构所处的现实环境。一家企业从国有转变为私有之后，或是综合性医院细分成专科性医院之后，它的经营任务也会随之发生相应的改变。
因此这种特殊性与管理没有直接关系，而是更多地体现在实际经营业务中。但是在管理任务的完成过程中，必须考虑到这种特殊性，因为这涉及一个应用问题。
为了弄清楚管理的应用特殊性，我们有必要再向前迈一步。例如管理的目标群体是有经验还是没经验的，是年长还是年轻的，是高学历还是低学历的，这是有区别的。此外还要考虑到目标群体的生活状态，当然还有健康状况。同样，狭义上的文化和宗教价值观以及风俗习惯也应当纳入考虑范围内，如图5-4所示。
泛泛地谈论文化的特殊性只会造成企业文化的混乱。我个人认为，文化的特殊性与严格意义上的企业文化其实基本上毫无关系，它总是与单个的具体情况联系在一起。因此我更倾向于研究每种现实环境中出现的特殊性，也就是在每次完成管理任务的具体过程中产生影响的具体情况特殊性。鉴于具体情况发生变化的概率非常大也非常迅速，最好不要把它看作企业文化问题。现在我们把上面讲的两种特殊性联系起来，如图5-5所示。
图5-4 管理的应用特殊性
图5-5 应用范围特殊性一览
五个实际应用范围
除了以上提到的优势外，管理有效性的标准模式还有其他好处。图5-6向我们展示了标准模式的五个直接应用的范围和领域。我在第1章中已经讲过，在很多人心目中，管理仍然只被理解成对员工（下属）的管理。虽然对员工的管理的确是管理的应用范围之一，但它既不是最主要的，也不是最困难的。
图5-6 管理的应用范围
在我过去30年的管理学教授和咨询师的职业生涯中，从没有谁向我抱怨过他碰到最困难的问题出现在对员工的管理上。但与此形成鲜明反差的是，恰恰是这个问题——对员工的管理，几乎是所有管理培训和管理学文献中唯一关心的主题。不需要老板就可以自我控制的员工是最好的，他们是企业运转良好的一个最重要的因素。
在整个管理网络中，相比对员工的管理，其他几个方面更加难以管理。说得再详细点儿，这是因为其他部分中不存在自由处决权——而每个组织中的员工（至少原则上）都有这种权力。
对其他部分的管理不仅更困难，同时也更重要，因为相对于对组织内部员工的管理，更大范围和意义上的成功更多地取决于对另外这些部分的管理。现在我们把这几个部分按照重要性和管理的难度做以下排列（见图5-7）。
·自我控制；
·对老板的管理；
·根据机构所处的工作位置对外部环境的管理（例如顾客、供应商、股东等）；
·对同级别同事的管理；
·对员工的管理。
图5-7 可以应用于所有管理范围的有效管理标准模式
从概念上讲，有效管理的标准模式可以应用到图5-6中出现的所有管理范围中，由此自发产生的相互作用力将给企业或机构带来巨大的自我组织能力，这种能力是借助其他任何措施和手段都不能达到的。
有效管理的标准模式中包含的规则如果得到了高级决策层的重视和遵守，企业或机构内部就会出现一种自发或自我生成的秩序，换句话说，企业或组织具备了自我组织能力，这种能力对于创造绩效十分有利。
但要说明的一点是，并不是组织中的所有主管和经理都必须严格按照这一模式组织管理工作，事实上只要关键的那一部分这样做就足够了。通常来说，管理层中有最终发言权的人数比例很少超过30%。
在正确的自我组织能力产生的同时，众多管理问题也一并得以解决。这些问题一下子都消失不见了，这是因为它们其实只是些表象问题。我们一直在说的“激励”问题就是其中之一。另外，按照这种标准模式管理企业，也就无须担心企业文化的问题了。因为在其应用过程中，企业内部会自发形成讲求效率、重视绩效和高度责任感的工作氛围，这些都是正确的企业文化中最核心的价值要素。我们也可以这样说：正确的企业文化就是有效管理。