就像在导言中提到过的那样，以上六条管理基本原则的主要作用是确保管理任务执行的质量。它们都是从对管理者行为的长期观察实践过程中推导和总结出来的。
在个别情况下，还会有一些其他原则被吸纳进来，这或许来源于企业结构，或许是出于历史的考虑，又或许服务于某个特定的组织目标，无论如何，都是从企业各自的特点出发从而引出的。不过要注意的是，一旦涉及原则的扩充，一定要坚持宁缺毋滥的谨慎态度。
我前面也说过，上面所讲的六条管理基本原则构成了企业文化的核心。或者不要说得那么冠冕堂皇（虽然这是管理学的常态），它们从两个方面促成了好的、正确的、有效的管理：第一，通常情况下，除了这六条原则之外我们不再需要其他原则，但若缺少它们，就不可能出现好的管理，更不用说兼具实用性、持久性、能够抵御困难挑战的企业文化了；第二，也是更为重要的一点，没有这六条原则我们就永远不可能成功地管理组织，即使组织拥有其他所有必要原则，管理上也不能成功。
在以上两个方面中存在着一个共同的重要因素——可持续性。当然我们也不能排除这样的情况：在短期条件有利的情况下，忽视其中的某条原则，甚至六条原则都放弃，也没有造成多么严重的直接后果。但是一旦延伸至长期规划中，这种忽视必定后患无穷，没有例外。
因此，这六条原则必须放在一个整体中观察，并且同时应用于管理中。它们之间也不存在相互替代性，因此也没必要权衡遵循哪条，不遵循哪条。它们共同构成了一套行为规范准则，目的是在组织中建立有效的、专业化的管理。
除此之外，这六条原则还帮助我们排除了大量不必要的多余的“管理理论”，因而也构成了所谓“理解精简性”的基础。毕竟，我们没有时间和精力把所有关于管理学的书籍和言论都学习一遍，当然这也是没有必要的。哪些管理理论值得学习，哪些可以弃置一边，需要经过一个严格的审查过程，而有效管理所遵循的基本原则就是审查的标准。
细心的读者也许已经发现了，这六条基本原则其实是可以学习的，因为它们都十分通俗易懂，只是执行起来比较困难。不过这没有关系，我们可以在理解的基础上把它们变成自己的东西之后再学习如何应用。对于那些缺乏管理天赋的人来说，它们能在一定程度上弥补天赋的欠缺。而对于那些天生的管理者来说，应用这些原则能帮助他们把自己的才华发挥到最大限度。
管理模式的扩充
在对管理有效性模式进行扩充时一定要保持审慎的态度，这一点十分重要。[2]劳心劳力地罗列一大长串主观臆想中有价值的管理任务、管理工具，并不是什么高明的主意。真正有价值的诀窍在于使自己的目光始终专注在那些核心的、具有普遍性的关键要素上。
然而如今在实际管理操作中出现的最突出问题就是上面讲的“列清单”，而且这种罗列基本上完全建立在充满任意性、毫无说服力的逻辑基础上。在具体情况下，如果有充足的理由必须把某项任务（如“计划”）添加到管理任务中，也未尝不可。碰上这种情况，我会把它穿插在一两个任务之间，即“满足目标所需”和“组织”中间，这样就不会破坏掉之前的逻辑链。但如果是一般情况，我则更倾向于把“计划”理解成为第一个任务“满足目标所需”的一部分。
[1] “皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”或“期待效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。它是指人心中怎么想、怎么相信，就会怎么成就。期望什么，就会得到什么；得到的不是想要的，而是期待的。只要充满自信地期待，相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行。相反，如果相信事情不断受到阻力，这些阻力就会产生。“皮格马利翁效应”认为，当对某件事情怀着非常强烈期望的时候，所期望的事物就会出现；对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。——译者注
[2] 原因详见我的另一本书《管理成就生活》。
管理任务与具体经营任务：一个被忽视的区分
管理任务与具体经营任务必须分开看待。长久以来，由于企业经济学、工商管理学以及管理学之间的界限划分并不明确，致使管理任务很少与具体经营任务相区别，从而产生了极大的混乱。另外，那种认为管理属于或仅属于经济领域的错误思想，也在一定程度上加剧了这种混乱局面。
生产型经济企业典型的具体经营任务主要包括采购、物流、生产、市场、销售、会计、财务、人事等。这些任务的完成和对这些任务的管理不是一回事，用到的也不是相同的知识和经验。现实中不是有很多这样的例子吗？一名优秀的财务专家，到了管理岗位上却成了失败的主管；反过来，最出色的经理也许对财务专业一窍不通，但对市场或人事工作了如指掌。即使是最有才华、经验最丰富的管理者也无法解决实际经营中出现的所有问题，而且与人们习以为常的想法相反，也并不是任何一种组织中的管理工作都是他能胜任的。
组织的具体经营任务由组织的类型决定。不同行业的经济企业从事的具体业务各不相同。比如“物流”，在银行和保险公司中它的作用就很小，有时完全不需要；在生产性企业中它的作用则十分突出。再举个例子，服务性行业中几乎不存在严格意义上的“研发”，但在制药企业中“研发”却是极其重要的一环，而到了汽车企业中，“研发”虽然也非常重要，但是其内容和性质又完全是另外一回事了。
相同的情况还表现在，“市场营销”这一任务在奢侈品企业、机械制造业、钢铁工业以及耐用消费品行业中扮演着不同的角色。同样，时装公司和贸易折扣公司的营销策略也不会相同。
一般来说，完成不同的具体经营任务需要高度专业化的知识和技能、针对性极强的工作方法以及与实际情况相符合的专门经验。与此相反，无论具体业务怎么变化，管理任务始终是之前介绍过的那几项。
不知大家是否还记得我之前说的，管理是从资源到成果的转化。每一项具体经营任务都需要管理，只有通过管理，才能从以资源形式出现的专业知识中取得成果，专业知识的效用也因此得以体现。在历史发展进程中，管理任务和具体经营任务总是紧密、不可分割且不加区分地联系在一起。过去，手工业者没有做过这种区分，因为他们在学习手艺时总是同时学习这两个点，也就是说，一边掌握具体的业务知识，一边吸收如何用这些知识和经验取得想要的结果。
学习内容和实际应用重合得越多，就越有必要学会怎样将两者相互转化，这也就是我们所说的学会怎样进行管理。
让我们回到刚才“市场营销”那个例子中。为了完成“市场营销”这一具体经营任务，必须首先设定一个正确目标。这既需要市场相关的专业知识，又需要管理知识。之后还要进行有效的组织、决策工作，需要对市场活动进行相应的监督和引导，还要培养专业的市场人才，促进他们的发展。每个环节都要同时用到市场与管理两个方面的知识和经验，二者缺一不可。这一点也同样适用于其他具体经营任务。我们可以用图5-2表示这种普遍的关联性。
图5-2 管理任务和具体经营任务的区分
如图5-2所示，管理任务和具体经营任务这两种任务类型被区分开来（注意：是区分，不是分割）。中间的波浪线表示这种区分并不十分严格，两者常常相互流动（譬如具体经营任务中的“人事”和管理任务中的“对人的培养和发展”）。在涉及企业战略、结构和文化问题时，流动同样很普遍。区分的重要性并不会因为这种流动性而减弱，相反，恰恰因为如此而被加强了。
此外这还表明，从主管级到最高决策层之间的所有管理层中，都应当或者说必须同时存在这两种任务类型。只不过主管负责的可能大部分是具体经营任务，管理任务只占很小一部分，而高层董事则恰好相反，他们主要负责管理任务。正如之后在第13章“企业管理者”中还要继续探讨的那样，我强烈建议高层管理者不要只把自己局限在管理任务中，还应负责一两个具体业务部门，否则在很短时间内他们就会与现实脱节。