1.满足目标所需
没有目标就没有管理。这样一条确凿的准则，现在受到的质疑却似乎越来越多，并且大有形成潮流之势。我必须指出，这种质疑根本站不住脚。请注意，我在这里说的是“满足目标所需”，而不是“商定目标”或“预先制定目标”。目标是否需要商定或预先制定，要看具体情况的要求，在这一点上没有教条可循。从这层意义上来说，“满足目标所需”这一任务就是要迎合目标，弄清楚目标究竟是不是存在，严格来说是，是否存在清晰明确的目标。
2.组织
各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织、规划。在这一点上，他们是亲力亲为还是寻求专业人士的帮助，尚属次要问题（有时候寻求专业人士的帮助还是很有必要的）。重点在于“组织”被包含在他们的职责范围内，即他们必须对组织工作加以安排，使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。这是管理者不能免除的一项任务。
3.决策
不论处于何种等级和地位的管理者，都享有决策权。换言之，没有决策权的人，都不是管理者。就像人们看到的那样，决策并不是管理的唯一任务，但它是最关键的。在决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓住事件的核心。
4.控制
有些人认为，把“控制”当作管理任务的做法已经过时了，代表的是一种不合时宜的陈旧观点，更有甚者将其直接排除在外。在我看来，这种做法有害无利。控制是管理的基本任务之一。我们能做的只是选择要这样控制还是那样控制，而不是要不要控制。说得具体点，你可以选择那种使激励性毁灭殆尽的糟糕控制方法，也可以选择其他好的控制方法。但是无论如何，“控制”必然要进行，这一点是无可争议的。
控制的基础是测量和评估。只要能测量的，都要测量。只不过有一点：严格意义上的测量未必时时都行得通。所以评价和评估也成了控制任务中的一环。这样一来，控制中常常出现的主观性过强的问题也就不那么突出了。剩下的问题——随意性和恣意妄为虽然更加麻烦，但是也可以因此限定在一定的范围界限内。
5.对人的培养和发展
最后一项管理任务是对人的培养和发展。我在这里使用的表述是“人”，而不是“员工”。以上罗列的所有管理任务都非常重要，但是对人的培养和发展算得上是重中之重。这可能也是因为相比其他任务而言，对于绝大多数管理者来说这项任务都更加艰巨，更加难以完成。
在这里，我们不能把“对人的培养和发展”与“对人的激励”画上等号。这是常常混淆的两个部分，其实基本上没有共同之处。对人的培养和发展中最核心的要求就是接受人的本来面貌，不加以改变，尽可能地利用他们的长处。也就是说，要发扬他们的优点，把他们的缺点最小化。这并不是要求人必须改正自身的所有缺点（这种要求几乎也是无法实现的），而是要把人安排到最合适的位置上，使他们的优点获得最大化利用，他们的缺点产生的消极作用尽可能小。这其实很好理解，就像登山队队长会不会唱歌和登山没有关系一样，或者即使有恐高症也并不妨碍小提琴手演奏出优美的乐曲。
剩下的其他管理任务
以上五项管理任务是必须完成的最低标准，而不是可以选择的最低标准，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任务。各个组织机构可以在此基础上根据自己的目标另行补充。只是我认为，如果不完成这基本的五项任务，就无法实施有效管理，也不会得到预期的结果。如果对这五项任务置之不理，幸运的话，短期内或许还不会出现什么严重问题，但不要存在侥幸心理，长此以往问题和麻烦就一定会自动找上门来。
至于补充其他管理任务，我建议一定要谨慎行事。大多数时候，额外补充只会带来许多不必要的麻烦而不是更多的好处。例如过去几年里盛行的一种思想，即“强化人的能力”或“赋予人权力”是管理的一项任务。在我看来这对实际发展并无贡献，因为这两点都属于对人的培养和发展范畴；且要实现这两点，也都离不开妥善处理目标以及合理组织安排。
再举一个所谓“新管理任务”的例子，即要求管理者必须能让他的员工感到快乐。这个观点听起来十分罗曼蒂克，但和管理绩效无关。究其原因，首先，企业日常经营中的大部分事情都是一遍又一遍地重复，相当乏味。如果每天都能在常规性的譬如核对账单、质检或修改经营计划等工作中感到快乐，需要充满激情和天赋才行。即使创新活动能够带来新鲜感和满足感，也只能在最初的那段时间中得以维持，一旦付诸行动，快乐的感觉将很快淹没在艰苦的工作中。其次，在企业的正常运作中，快乐不是必不可少的（有则最好，没有也无妨）。企业真正需要的是效率、生产力、持久力和毅力，以及认真严谨和精益求精的工作态度。
另外我认为“创新”也同样不能作为一项独立的管理任务。创新应当算到企业经营任务中。一旦涉及创新，就必须设定目标，还要根据目标进行组织、安排、决策等。尽管如此，它仍不能被纳入管理的任务列表中。因为在实现创新的过程中，目标、组织、安排、决策这些任务不是最重要的，最重要的应当是如何格外完善和精确地完成这些任务。大多数情况下，这才是造成困难的主要原因。关于这一点，我有几个特别提示，在第14章“创新与转变”中再来探讨。
接下来特别要说明的一点是，经常被划归到管理任务范畴的“激励”和“沟通”，并没有出现在管理有效性的标准模式之中。我有意把这两点排除在外，不是因为它们不重要，而是因为相对于管理任务，它们更应当被划归到其他类别中。
我们试着换个角度看待“沟通”，即不把它作为一项管理任务，而是视为一种实现管理任务的媒介和手段，这样，我们对“沟通”的理解就更加透彻了。让我用“货币”来做个类比：企业运营需要用到货币，处处与货币打交道，在这里，货币起到的是媒介或流通工具的作用。企业中信息和沟通（当然，两者之间还是有区别的）的作用也是如此。沟通本身不能成为一个独立的目标，必然要为了什么而沟通，比如为了目标，为了做出更好的决策或者为了编制预算等。这些任务的完成都离不开沟通环节，但沟通本身不是管理者的职责。
从过去到现在，“激励”一直都是个悬而未决的问题。越想实现激励，出现的困难和不明确性就越大。在我看来，激励有点像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨开它的根看一看，就会发现它完全没有根。
既然现在无法做到更深入、更清晰地认识“激励”，那么我建议不要把它作为狭义上的管理任务来理解，而是将其看作之前提到的那五项基本管理任务完成以后所出现的必然结果。也许我们应该舍弃“激励”这个词，因为我思考得越久就越感到怀疑，一个人真的能被另外一个人激励吗？有些人很幸运，他们能实现自我激励。或者这样说，在没有障碍和阻拦的情况下，大部分人都能在一定程度上实现自我激励。相当多的人用“责任感”代替激励，这其实已经足够了，责任感已经让他们得到的比想象中更多，走得比想象中更远。
如果管理者能够谨慎、细致、充分地完成前面所罗列的管理任务，那么大多数情况下他就用不着再苦恼如何激励员工的问题了。我相信，在那种情况下，绝大部分员工都无须额外激励。而对于那些依然我行我素的人，我建议也不必再浪费更多的时间，或许换一份工作对他们来说才是更好的。
管理工具
每次在讨论课上谈到“管理工具”这个话题之前，我总是先问学生一个问题：他们眼中的管理工具应该是哪些？总会有人说一些特别复杂的东西，比如投资评估、按现值计算的现金流量分析、网络计划技术、市场调研以及回归分析等，计算机、IT技术自然也要算在其中。
不可否认，以上这些都是工具。但它们不是一般性的管理工具，而是专业人士需要用到的专业工具。没错，每个企业都要有专业人才负责投资评估、按现值计算的现金流量分析这类专业性很强的工作，但不是每个管理者都需要具备这样的专业素质，因为他们有时几乎完全用不到。
那什么才是管理者必须掌握并且经常用到的工具呢？或者换一个问法更合适：这一层意义上讲的管理工具是什么？答案很简单：会议、报告、职位说明和委派任务、个人工作方法、预算及预算编制、绩效评估以及系统性垃圾清除。
（1）会议。管理层的大部分时间都是在各种各样的会议上度过的。即使再怎么缩短会议长度，它们还是占据了管理者相当大的一部分工作时间。因此，从管理者自身、其他与会者以及公司利益的角度来考虑，至少要保证这些会议是有价值、有效率、有成果的。要达到这个要求，必须把握住两个关键点：会前做好充足的准备，会后及时总结修改。
（2）报告。我在这里使用“报告”一词指代所有以书面形式出现的文字，无论是纸质的还是电子版的都包括在内，具体来说主要包括业务信件往来、报价、通知、备忘录、文件记录、提纲等。如果说在会议中主要用到的是口头表达，那么报告的语言表达方式就是文字、图片、表格。即使日后纸质报告会完全被电子版报告所取代，其实本质内容也不会改变。因此我们想要获得有效性，就必须把报告当成广义上的管理工具来看待。
（3）职位说明和委派任务。在组织中每个人都有自己的岗位。这不取决于组织类型，也就是说，不论是平级组织还是垂直组织，是职能型组织、编制型组织还是矩形组织，组织中的关系是严肃还是轻松——只要是组织，它其中必然存在不同的职位分工，这也正是需要说明的对象，职位的结构必须确定，逻辑必须理顺。在经济界，人们往往投入大笔资金进行产品设计，这没有错，却很少有人关注职位说明。缺乏合理的职位说明，往往是造成绩效不佳和生产效率低的根源之一，同时也是导致逆向激励出现的最常见的一大原因。随着信息学的发展，组织中职位的流动性越大，通过电脑终端、电传等工具与办公室联系的SOHO们特别是脑力劳动者的人数越多，我们越有必要进行详细的职位说明和规划。
与“职位说明”任务密切相关的另外两个要素是委派任务与监管。职位在一定程度上是静态的，每个职位上所委派的不同任务则是组织一大重要的活力源泉。
（4）个人工作方法。在组织内部，没有什么能比个人工作方法更具专属化和自我化了，也没有什么能像个人工作方法这样从最开始就打上了偶然性的烙印。高效能者所使用的工作方法和低效能者的方法之间的区别就像白天与黑夜那么明显，这一点对那些具有创造力的人才是适用的（或者说恰恰适用于他们）。这听起来与普遍的观点背道而驰，却在众多伟人和精英的传记中一再得到证实。最高的智商、最卓越的天资、最渊博的学识，倘若无法借助行之有效的方法转化成生产力和效能，则毫无价值。另外，并不是所有高效能的员工都以相同的方法工作，恰恰相反，他们的工作方法千差万别，重要的是，每种方法都是系统化且有条理的。
（5）预算及预算编制。从事艺术和自由职业的人似乎用不着编制预算（不过还是有很多人有自己的预算，至少是时间上的预算）。但可以肯定的是，企业中没有任何一个管理者能离得开预算。只要是管理者，就至少要掌握编制预算的初级知识。在组织内部，预算属于最重要的整合和调控工具，其作用在某种程度上可以看作集方向盘、油门、离合器和刹车于一体。
（6）绩效评估。管理者不仅要能带领员工创造绩效，对绩效负责，还要对其进行评估。管理者之所以需要“绩效评估”这一工具，不是为了百分百实现既定目标（这也是不可能的），而是为了杜绝恣意妄为的情况发生。和其他几个工具一样，绩效评估也同样可简可繁、可粗可细。我本人坚决反对大企业常用的那套复杂且无意义的绩效评估系统。事实上，即使是大企业中的绝大部分管理者也都对那套复杂的评估系统持否定态度——原因不言而喻。他们之所以仍旧使用它并不是因为信服，而是因为不得不用。另外，几乎没有管理者会否认绩效评估的重要性。他们深刻明白这样一个道理：没有评估，就没有绩效；没有绩效，进步和发展就更加无从谈起了。
（7）系统性垃圾清除。每个生物体内都有一套清除废物、废渣、毒素的系统。同样，每个组织、每个管理者也需要这样一套流程，以确保组织能够持续由内而外地、系统地进行自我修复和更新。这就需要用到一种简单工具，也就是我这里所提到的“系统性垃圾清除”。只有在那些没有这种简单工具或使用后不起作用的地方，才有必要采取更加强劲的措施，比如非生产型费用价值分析等。想要让组织保持年轻、苗条、充满活力，最简便的办法就是：“别再做错误的事！”也就是所谓的垃圾清除。
管理的基本原则
职业必备的第三大特征就是其所遵循的基本原则。在企业中，管理基本原则应当促进管理者的行为方式朝着期望且有效的目标迈进，以求能一举满足企业发展和个人发展的要求。特别是当管理层也需要像具体执行部门那样进行更进一步的劳动分工时，组织的分散化程度越高，由此导致的实施管理任务或被吸纳进管理层发挥协同作用的人数就越多，管理基本原则的作用也就越重要。
毋庸置疑，管理基本原则有怎样的具体内容，主要取决于价值观。反过来，价值观又受到组织中居于主导地位的基本管理认知的制约。另外，领导方式、激励方式和伦理道德因素也会对其产生影响。
因此在实际生活中，我们能见到各种各样管理基本原则的具体版本，它们的叫法各不相同，内容也不尽一致。还要补充的一点是，凡是被划归到管理基本原则范畴中的要素及要素组合，绝不仅仅具备基本原则的特征，它们也同样属于“管理任务”和“管理工具”两大类别。直到今天，学术界仍没有创造出具有指导性和约束力的管理理论，哪怕一个能让各方达成共识的概念也没有，正因为如此，才导致了管理基本原则的版本鱼龙混杂、层出不穷。
以下介绍的原则是基础性的管理基本原则，其主要遵循不论在何种组织类型中都必须重视的两项标准：其一，管理者的行为绩效；其二，管理实施的质量。这两项标准构成了管理专业性的根基，规范着管理任务的完成和管理工具的运用，同时也是管理有效性的核心要素。我建议大家也把这两个标准当作“实用性企业文化的本质”来理解。
“什么样”还是“怎么做”
长久以来，管理学界一直想要找出优秀管理者的理想模式。在很多专家学者的头脑中，管理者成功的秘诀必然和他们的某些特定性格、能力以及个人因素联系在一起。
按照这个思路，学术界做了大量研究，也创造出了相当数量的所谓“理想模式”，但是不论挑出哪一个来看，这些模式都只能停留在纸上，现实中并不存在。每个人都是不一样的，成功的管理者创造绩效的途径也千差万别：他们中有些人严格遵循分析、估算、系统化逻辑，另外一些则靠着灵光一现的直觉办事，思维极度跳跃；有些人的确拥有令人羡慕的才智，但更多人的才智停留在平均水平上；有些人是名副其实的工作狂，也有一些人更愿意享受轻松惬意的生活；有些人性格开朗外向、交际能力极佳，也有些人表现得较为内向、保守，甚至木讷害羞。
这样看来，绩效和成功的关系与以上这些特点并无深层联系。管理者是什么样的人并不特别重要，重要的是他们是怎么做的。现在我们可以回答题目中的那个问题了：“什么样”是其次的，“怎么做”才是起决定作用的。一个人，特别是管理者行动效率的高低，不依赖于个人性格、品质、行为方式这些因素。
一个成功的管理者的行为——做什么，为什么做，在哪里做，总是基于一定的规则。在这里，我特别摘出其中最关键的六条介绍给大家。成功管理的核心就隐藏在这六条规则之中。正因为如此，我也把它们视为管理基本原则的核心和基础。当然，涉及具体情况时，可以根据需要对这六条原则进行延伸和补充。
（1）关注结果。对结果的关注是成功管理者共同的典型思维和行动方向。他们总对结果表现得兴趣十足，有时结果甚至是他们唯一感兴趣的东西。和结果相比，其他一切都是次要的，或者完全吸引不了他们的目光。有些时候，他们对结果的追求几乎已经达到了病态的程度。无论如何，他们真正的兴趣点就是结果。
显而易见，对于大多数人来说，“以结果为导向”就不是那么理所当然的事情了。就算每天每个组织中的每个人全部都工作得很努力，那也不能说明他们就一定能取得结果。否则我们就用不着费心费神地寻找那些诸如“在目标指导下的管理”之类的有效管理方法了。
经验丰富的主管和经理想必都有这样的体会：想让组织里的其他人也和他们自己一样以目标和结果为导向，那实在太困难了。人的本性更倾向于对投入的重视。相比产出和结果来说，人们更愿意将大部分注意力集中在工作消耗、个人投入的精力和努力上。
想要用“产出导向性”取代“投入导向性”其实并不难。如果结果的好坏完全由某个人或者他所在的小组工作努力程度决定，那么这个人就会不自觉地关注结果，因为在这种情况下，个人努力和结果之间存在着明确直观的关联性。但是这个方法对组织的规模有一定限制，换言之，它并不是对世界上的所有组织机构都适用，特别是在大型组织中，个人努力和结果的关联性变得非常薄弱，有时甚至消失不见，这一方法就完全派不上用场了。比如大型机构中的普通员工、研发工程师，制药公司中的研究人员、人力资源师，还有其他一些职业，他们的个人努力通常需要过好几年才能看得到成果。因此我们也就无须因为他们更加重视投入而感到惊讶了，相反，应该更加理解才对。
要把“以结果为导向”的思维和行为方式推而广之，需要系统、连贯、持之以恒的努力。这也正是我们之所以要把它纳入管理基本原则的原因。毕竟，结果是对每个管理者及其工作绩效唯一起决定作用的评判标准。这意味着我们关注的既不是工作的整个过程，也不是个人为之付出的努力和心血——只有努力工作得出的最终结果才是我们真正想要的。
（2）对整体做贡献。不用说大家也都知道，只取得结果是不够的，只有好的正确的结果才对我们有用。那么，什么才是正确的结果，每个企业对这一点都有不同的理解。总体来说，只有当人们随着时间的流逝慢慢从与自己直接相关的职责或专业领域中跳出来，把目光扩展到企业整体上的时候，才可以找到什么是企业想要的正确结果。因此就产生了一个十分重要的问题：“为了有益于整体或者为了能对整体做出贡献，我应该怎么做？”
如今，有关全局观以及如何把组织看作是一个整体的讨论越来越多。尽管如此，这些讨论并没有促成实质性的进步，或者说至少进步的幅度没有达到一个复杂经济体必须达到的最低要求。职业分工以及专业类别的划分越精细，整体目标就越容易被忽略，因而就越有可能出现结果与整体目标毫无关联性的危险状况。为了避免这种情况发生，必须通过不断干预组织内部结构并进行有意识的协调，反过来，这又迫使我们不得不对组织进行集中管理，即使没有哪个参与者真的愿意这么做。
为了尽可能地防止此类问题出现，我们必须一再追问，个人能对整体做出怎样的贡献？这也对机构内部自我调节、自我协调、自我组织功能做出了解释。组织的这种自发能力并非来自某种神秘力量或计算机系统，而是取决于组织中绝大多数人在透彻理解组织整体目标的基础上，自觉地对自己的行动加以调整，以服务于组织全局利益的实现。
这也是从“专才”变成“通才”的唯一途径。也就是说，我们不应当要求一位专家对除了他本专业之外的其他专业领域也同样了如指掌，而是应当促使他，必要时甚至“强迫”他把自己的专业和全局目标联系起来，把自己的专业技能融合到整体之中。只有这样的专家，才是高效能的、企业真正需要的人。
一般而言，机构的规模越大，就越难解答刚才提到的那个“贡献问题”。对于管理者来说，想要找到这个问题明确的、具有说服力且通俗易懂的答案（不论是为了他自己还是为了其他员工），都不是一件容易的事。这个问题的答案也告诉了我们该如何迈出从效率到绩效这关键的一步，对此彼得·德鲁克有更加简单明了的阐述：从正确做事到只做正确的事。
因此德鲁克也把“贡献问题”作为管理层和管理者概念的定义标准。从现代管理学角度以及与社会结构相宜与否的意义上来看，管理者的等级、地位、收入、声望、头衔、管理员工数目等这些外在属性，对于其管理职能的发挥毫无用处。
在所有“管理者”和“管理”的相关定义中，只有强调把是否有益于组织全局作为评判标准的定义才是最好的。在这里，首要评判准则并非权利，而是特定职能：它能够达到广义上的资源有效利用，也能够创造条件使每个人的优点都服务于整体利益，这样所产生的效益大于各部分效益之和，还能对整个组织的正常运转以及目标实现做出卓越贡献。
想要尽善尽美地完成管理任务，唯一出发点就是“个体对整体的贡献”。只要牢牢把握住这一点，就能在不断变化的具体环境下高效利用所有可以利用的资源，而且只把资源投入到正确的事情中，即能产生绩效的地方。
这样的说法似乎过于笼统，但不论听起来多么含糊不清或不完善，我们都必须记住一点，唯有将注意力集中在对整个组织的贡献上，才有机会识别组织中各个阶层具体的正确目标，根据目标决定使用何种正确的工具，找出相应的评判尺度，并且在组织中营造相互信任和公平的氛围。我们可以再换一种方式提出管理，这必须首先解决至关重要的“贡献问题”：“我对整体的贡献在哪儿”以及“我的下级对整体做了怎样的贡献”或者“他们能做出怎样的贡献”。
其实，想要快捷地找到以上问题的答案，并非不可实现。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般员工区分开来，就在于他们对这个答案的质量提出了最高要求，并且基本上从来不会满足于某个现成答案。倘若我们对预期贡献进行一番深入细致的分析，就会找出一系列问题。比如我们常常会发现，组织的目标并不明确，因而也就无法据此有目的地确定组织内部各个部门、分支应该做出怎样的贡献。因此“贡献问题”的答案基本上只能通过深入思考以及与同事、上级、下级的深层次互动一点一点地摸索出来。
不过在现实生活中，我们也常常注意到另外一个事实：想要对一个结构复杂的组织做出贡献，首先要掌握的技能就是权衡之法，求取平衡，营造均势状态，以及融合和整合的艺术。对“贡献问题”的解答从来不局限于某个单一视角，而是必须融合多个视角进行综合考量，需要做出妥协的地方就做出妥协，此外还要把优势与劣势联系起来。所以在这里我们又可以找到优秀管理者的另外一个特征：他们总是知道怎样在无法避免的模糊性和不确定性中求取生存，在局势不明朗的地方不被表面的清晰性和虚假的确定性所迷惑。
（3）聚焦关键。如果一个人致力于追求结果以及个人对整体的贡献，那他很快就会发现，他无法在很多不同的领域同时做这两件事。这意味着，想要不违背前面两条管理基本原则，就必须做到专注。谁也无法同时在多个领域维持长久的成功。关于这一点，德鲁克早就在其著作中给出了提示：“如果真的存在取得绩效的秘诀，那么这秘诀只能是‘专注’。卓有成效的领导者会首先集中火力对付最紧迫的问题，而且一次只对付一个。”
聚焦关键——这一原则的重要性不会因为管理者每天不得不面对大量各种各样的棘手情况而改变。环顾四周，几乎没有其他任何一种职业会像管理这样时时刻刻都面临着力量被分裂或分散的危险，不过这也恰恰是“聚焦关键”之所以重要的原因：想要获得成果，就必须把注意力集中到少数关键事物上。一个人也许可以同时做好几百件事情，但是真正能取得成绩的只有其中的几件。遵循“聚焦关键”原则，会把我们自动引导到轻重缓急的区分上去，管理的专业性也因此得以保证。
此外，聚焦关键原则对于脑力劳动者的意义格外重大。脑力劳动者是组织内部人数增长最快的群体，他们的工作改变或取代了传统的体力劳动，代表着历史潮流的发展方向。但是与此同时这里也出现了一个问题，那就是脑力劳动者必须在长时间不被打扰的环境中工作。一旦被打扰，他们需要时间让注意力重新回到工作中，因而原本计划的工作时间就会被一再延迟。从这个意义上说，“专注”对他们更加重要。
随着过去100多年科学技术的发展与进步，体力劳动的产出效率早已大不如前，传统意义上的产业工人基本上已经“消亡”了。虽然在今后10～20年，他们仍然会在就业人群中占据一定比重（就像现在从事农业的人比重为3%～5%），但是这个数字会越来越小，也越来越不重要。今天绝大多数经济效益的产生都来自脑力劳动者的辛勤工作。而他们取得成功的关键就是必须把自己的目光专注于少数几个核心领域。
（4）利用优势。在正确理解个人对整体贡献的基础上关注结果，且一次只专注于一个关键领域，以上三点是到目前为止已经分析过的管理有效性的基本原则。下面我们来谈谈另外一个不应忘记的事实：并非人人都拥有相同的工作效率。换句话说，每个人都有自己的优势和劣势，而且这个人的优劣势可能与那个人的优劣势完全不同。正是基于这样的原因，我们才有必要在以上三条原则之外补充一个新的原则——利用优势。
当今社会，各种企业、组织所面临的生产和创效压力越来越大，为了保证自己在激烈的竞争中不至于被淘汰，许多行业纷纷对员工提出始终保持最高工作效率的要求。然而与此相矛盾的是，在企业工作的千千万万的人只是普通人而已，谁也不能保证自己每时每刻都能达到最高的工作效率。因此这个要求虽然必要，但也未免太过强人所难了。
一方面要保证稳定持续的最高工作效率，一方面又要能为普通人所接受，想要解决这个矛盾，我们只剩下一条路可走，那就是严格遵循“利用现有优势”这一原则。整体工作效率的提高要求组织中绝大多数人尽可能好地完成自己的工作，而要做到这一点，就必须让每个人能充分发挥自己的长处，利用自己的优势。
谁也不会期望自己能在那些不擅长的领域和薄弱环节上做出突出成绩，或者取得骄人的业绩。即使偶然会有这样的想法，也只能是暂时的，若是长久要求如此，则十分不人道。但是如果要求一个人在他所擅长的领域持续保持高效率，无论如何也算不上不人道了。更让人高兴的是，在人们专长的领域，高效和成果对他们来说易如反掌，根本没有必要额外强行规定他们必须要达到怎样的效率。这是因为对于许多人来说，把自己的优势转化为理想的结果，实在不是什么困难的事。
（5）信任。另外一个对于组织管理的有效性、工作效率的提高以及好坏管理区分的基本原则就是所谓的“信任”。我们常常会注意到这样一种情况：如果以教科书作为标准，有一些管理者的做法与那些书本教条完全背道而驰，但是他们在自己职责范围中享有极高的地位和声誉；另外一些人，他们的行为完全符合课本上的标准模式，并且切实严格遵照所学理论模式行事，却总是逃脱不出失败或困难重重的境地。这种情况要怎么解释呢？
道理其实很简单，前一种管理者之所以成功，是因为他们在员工与员工之间、上级与下级之间营造了一种相互信任的氛围。一旦建立了这样一个相互信赖的基础，那他们的管理也会变得强有力，即建立起了坚实的管理环境，也为了应对每天发生的各种管理纰漏，这是必需的。大部分管理失误的出现都不是人们希望看到的，而且大多数时候，人们往往还没有注意到，它就已经发生了。毕竟，在庞杂烦琐的日常经营中出现错误的机会实在太多了。
因此对我们而言，重要的不是有没有犯错，而是犯的错究竟有多严重。只有在坚实而强有力的信任的基础上，人们才能迅速发现错误。当然在此过程中，员工可能会遭受挫折，有时甚至会生气、不理智。不过在情绪激动的同时，他们也知道，他们可以信任自己的老板。在处理和其他同事的关系时，也是相同的道理。
值得注意的是，市面上教人如何激励员工的书五花八门，但是几乎没有哪一本是教人做到如何相互信任的。组织中的信任问题虽然意义十分重大，但它却属于研究得最少的方面。但凡优秀的管理者，其行为必然遵循这样一个原则：“相比处于话题中心的‘员工激励’，‘相互信任’才是问题的关键所在。”因此，他们一方面努力营造相互信任的氛围，一方面全力清除一切阻碍信任的消极因素。
虽然目前我们对于相互信任了解得并不透彻，但仍然可以断定，相互信任并不是一个单纯的心理学问题。良好的人际关系、人与人之间奇妙的“化学反应”以及共同的生活经历和心路历程，这些都在促进相互信任的过程中发挥着积极有益的作用。尽管如此，它们仍只能算得上是信任的“附赠品”罢了。相互信任的必然结果就是可靠性和可预见性的产生。也就是说，每个人都能知道，他可以在什么程度上依赖上司和同事。在这里，健全的人格是十分必要的，也就是说，必须要说话算话，言出必行。
（6）正面思考。即使没有人逼迫他们，优秀的管理者也总是倾向于以一种积极而富有建设性的方式思考问题。他们并非天真的乐观主义者，也不总是憧憬着有奇迹发生。他们只是从自己的人生经历中渐渐明白了一个道理：再糟糕的事情中也能找出好的一面。当然，正面思考并不能保证他们一定能获得成功，但是他们深知，消极的态度只会把成功推得更远，而乐观积极的态度至少还能带来一线希望。
优秀的管理者灵活驾驭自己的思维方式、调整自己的心态和期望值的能力在以下两个方面的意义格外重大：其一，他们的注意力从问题本身转移到了机遇和利用机遇上来；其二，实现了由外部激励到自我激励的转化。
我们都知道，管理者每天都要解决一大堆问题和麻烦，清除众多阻挡组织前进步伐的障碍，然而即使做到了这些，也不能说他们就获得了成功，更不能说企业实现了效益。成功和效益的产生必须建立在尽可能利用一切可以利用的机会和契机的基础之上，而这又是以积极正面的思维方式为前提的。困境中是否隐藏着机遇？能否从中找出可为我所用的有利因素？一个优秀的管理者，他嘴上可能没有这样问，但是在心里一定会这样反复考虑。
同样，正面思维也能让管理者不再期望来自外部的激励，他们可以实现自我激励。即使情况经过分析之后得出的结论是“非常糟糕”，他们也不会丧失信心，而是更加积极地逆向思维：要改变这种不利局面，我能做什么？
如果我们不是从心理学的研究中了解到现实中确实存在所谓“皮格马利翁效应”[1]和“预言自我实现”现象的话，那么下面这个说法听起来的确过于异想天开、一厢情愿，甚至是带有神秘主义的天真想法：积极的期待可以促成我们想要的结果，或者至少使其发生的概率变大。或许从自然科学的角度出发，这种想法无异于天方夜谭，但是在人与人相互关系构成的社会科学中，它的确是可以实现的。