第5章 人员管理：好的正确的管理之标准模式
在本章中，我会着重为大家介绍正确管理的标准模式，也可以说是管理绩效和有效管理的标准模式，这些叫法可以相互替换。之所以选择介绍这样的标准模式和相关理论，是因为它们是从无数面向管理层的咨询以及培训服务中总结出来的，是经过了实践检验的正确经验。其中，有效管理模式是圣加仑管理模式雏形的一个组成部分。（详情具体参见新版《管理成就生活》[1]中的第1章和最后一章。）
[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。
标准模式之逻辑
首先我们很有必要回顾一下《管理成就生活》一书的主导思想，即管理必须被理解成为一种职业。在那本书里我已经介绍过，每一种职业都包含各不相同的四大显著特征：
·此种职业必须完成的任务是什么；
·为了完成任务可以利用哪些工具；
·其所遵循的基本原则是怎样的、任务完成的质量和有效性是怎样的；
·需要为工作任务负怎样的责任。
在以上四大显著特征中，前两个特征组成了职业绩效和职业竞争力不可缺少的前提条件。这不仅针对管理者，对于每个想在职场上有所作为的人都是如此。在这里，我们着重把目光锁定在管理的技能特征上，但是并不排除管理还会呈现出其他特征，只是出于职业范畴以及技能专业性的考虑，我们暂不研究它们。如有需要，完全可以在技能基础上继续添加扩充。我们还是从基础的起步比较好，不要没学会走就想跑。
首先说明一点，管理学中基本上不存在统一性。其实，就连“管理学”这个名称本身也是有争议的，它不像物理学或化学那样有一个明确统一的范畴，因而也不能像谈论物理和化学那样谈论它。在管理学中到处充斥着随意性和任意妄为的态度。每个人都可以随意创建自己的理论，而大多数人也正是这么做的。在管理学的世界里，借鉴前人经验的做法并不流行，连贯性也从来不是评判理论好坏与否的标准。
各种理论交汇在一起，导致的结果类似于一场系统性的大讨论。这种讨论的作用十分重大，在各种思想的激烈碰撞中，错误被摒弃，正确被保留，最终导向了一致的思路和进步。但是从另一个角度看，迄今为止管理学中尚未出现所谓的必然性。我希望读者首先对这一点能保持清醒的认识。
因此，以下的观点和建议并不符合惯常的学术观点。在“管理任务”这一点上，或许还存在一定程度的一致（其实从根本上来看，仍然是完全不同的看法），可是一旦涉及管理工具和基本原则，则是大相径庭。必须要说明的一点是，我所代表的管理理论来源于我本人的亲身经历，是我在过去30年里和不同行业、不同规模的企业以及企业中各个级别的管理者共同合作过程中摸索提炼出的，是我个人认为对于指导实践最有价值的经验总结。
即使在管理学中不存在庄严的学术统一性，当然这也不应成为一个借口。我们也有充足的理由相信，一个管理者如果没有掌握刚才提到的原则和工具，没有充分理解管理任务，那么工作绩效则无从谈起，他本人也不可能具备职业竞争力。再次提醒各位注意，我对管理的探讨总是从有效性和专业技能的角度出发，至于管理者聪明与否、赶不赶时髦、是不是受欢迎，这些都不重要，他的工作绩效才是最关键的。
每次一提到管理任务和工具，许多管理者的反应都是“都明白了”“常常听到”或者“都做完了”。我在这里想要提出一个小小的建议：还是低调、保守一些比较好。你也许的确常常听到这些词，但这并不表示你已经“都明白了”或者“都做完了”。几乎没有人没听说过这些概念，但是它们所指的具体内容究竟是什么，就必须要具体问题具体分析了。也就是说，只知道这些说法并不意味着掌握了它所表示的内容——事实不仅不是这样，而且差得还很远。
让我们借助图5-1来解释一下管理作为一种职业所具备的基本要素有哪些，以及这些要素发挥协同作用的必要逻辑是怎样的。
图5-1展示的标准模式由五个层次组成，其中管理任务包括五个部分，管理工具有七个环节。第一个层次表示管理者的责任，这是管理有效性的规范和道德要求。20世纪90年代中期一系列管理层丑闻的爆发，引起了人们对经济道德、企业道德以及管理道德的关注，对此的讨论之声不绝于耳。其实这早已不是新鲜话题了，每隔一段时间它都会伴随着某些刺激性事件的爆发重新回归公众的视线之内。在我看来，除了彼得·乌尔希里的相关著作之外，其他大多数讨论都是对原有论调的反复咀嚼，并没有新观点产生。最终，讨论的焦点都会落到如何有效地确定责任。我认为要回答这个问题，关键就在于对管理者的职责重新进行有效规范，否则不但会违反谨慎经营原则，而且由此还会导致更糟糕的结果，即整个企业的崩塌。
图5-1 管理有效性的标准模式
第二个层次包括有效管理的六大基本原则。这六大原则的作用是规范管理任务完成的质量以及管理工具的使用状况。广义上说，它们属于整个正确管理控制论范畴，是其中举足轻重的一环。其着眼点不在于管理者是什么样或应当是什么样的，而在于管理者的行为，即他们应当怎样做。
第三个层次“沟通”是一种重要的媒介手段，在知识社会里尤其如此。虽然这也是被人们挂在嘴边的话题，但其实大多数人对“沟通”的理解并不深入。控制论的出现使我们对沟通的认识有了突破性进展，但这种突破没有大规模地投入实践，为更多的人所知晓。只有一个特例，即斯塔福德·比尔的“统整方法”，如今已经得到了应用。“统整方法”是一个经过缜密的数学推论证明的最优化的沟通流程，当遇到复杂问题时，通过对相关知识的合理运用，可以在尽可能短的时间里把大多数人的意见导向一致。这一点已经在千千万万的实例中得到了验证。
接下来就到了管理任务和管理工具。前者包含了管理中的五项最核心的任务，后者则涵盖了在我看来最有效的七种管理工具。
此外图5-1还透露出一个值得注意的信息：管理任务和管理工具的两个作用对象是一样的，即对已知事物和未知事物的管理，也就是运营型管理和创新型管理。
所有的管理者都需要……
在确定完成何种管理任务、运用何种工具以及遵循怎样的基本原则之前，我们必须先问一个问题：什么是所有的管理者都需要的（管理者必须掌握的最低标准是什么）？这个标准必须是对所有领域、所有行业以及各级管理层都普遍适用的。
正是出于这个原因，上面提到的模式原则上可以应用到所有组织机构中，这种普遍适用性的基础就在于其强大的兼容性，这是保证组织正常运转的唯一途径。当然，除此之外不同企业可能还有自己单独的特点、要素和目标，但是最低标准也要包括这五项任务、七种工具和六大基本原则，因为这些要素奠定了人员管理和组织管理有效性的基础，在管理中起决定作用。另外，兼容性还包含另外一层含义：管理有效性的标准模式不是“在所有组织机构中”普遍适用，而是可以“对所有组织机构”普遍适用，即“所有组织机构”是该管理模式的实施对象。比如，“目标”可以分为想要提高工作效率的人为自己设定的个人目标，和作为整体出现的企业目标；“组织”可以理解为组织个人周围环境，也可以理解为组织整个机构的周围环境。剩下的几个管理任务以及模式罗列出的其他要素也是相同的情况。[1]
[1] 我将尽可能简要地对以下几点进行讲解，详细内容请参见《管理成就生活》。