成熟企业面临的一个主要问题是，激励措施往往鼓励谨慎扩张而非积极的闪电式扩张。成功的公司通常认为它们已经拥有了有价值的资产，这意味着冒险往往会受到惩罚。如果你冒险并失败，就会损害有价值的资产。初创公司就不会面临这种情况，因为默认情况下，初创公司总会失败，因此没什么可损失的。公司还面临来自股东、分析师和媒体的压力。问题是，大公司领导者谨慎行事没有错！众所周知的大型失败会扼杀成熟企业的股票价格及其声誉。此外，潜在回报必须是巨大的。同样是1 000万美元的机会，初创企业可能认为这是改变人生的赌注，但对大公司而言只不过是零钱而已。
针对个体员工的激励措施也可能对成熟公司内部的闪电式扩张产生负面影响。提出有风险的闪电式扩张计划的员工或主管，是能从成功的闪电式扩张中获得最大收益（晋升、奖金、势力，等等）的人。相比之下，其他员工从这种成功中获得的收益甚微，如果这种成功让优胜者的晋升机会或奖金高于他们的，他们最终甚至可能有损失。如果该计划不成功并使公司损失大笔资金，那么其员工都将承担失败代价。你还不明白为何那么多大胆的提议都被委员会否决了吗？
第二个劣势：不分阶段的投资
大公司的另一个（很大程度上是自己造成的）劣势是不能或不愿进行分阶段投资。这是内部激励措施的结果，内部激励措施往往根据经理监督的收入奖励经理，同时惩罚失败并低估增长机会。分阶段投资让经理在进行实验时尽可能减少影响公司的不利因素。但由于大多数此类实验都会失败，因此大公司经理试图通过投入更多资源来降低失败风险。不幸的是，大多数闪电式扩张机会的风险和不确定性都相当高，需要大量资金才能取得成功，这使得不分阶段的投资实际上成为公司下的赌注。对于一家不成功则成仁的初创企业来说，这可能不是什么大不了的事；但对于持续经营的企业而言，这可能事关重大，因为其业务本可能持续盈利数年甚至数十年！
出于自负的原因，高级经理也可能喜欢吹得天花乱坠并重金投入小型实验，如果它们成功的话，就可能实现闪电式扩张。大型公司的管理费用也更多；当提案获得批准时，竞争对手可能已经锁定了市场。
毫无疑问，亚马逊是一家仍然重视和鼓励分阶段投资和实验的大公司。杰夫·贝佐斯在他著名的股东信中谈到了这一点。贝佐斯希望确保亚马逊继续拥有初创思维，他称之为“第一天”。贝佐斯写道，“坚持第一天的心态需要耐心试验、接受失败、种下种子、保护树苗，并在看到客户开心时加倍下注。”
第三个劣势：公共市场压力
最后，上市的成熟公司面临着呈交短期（即季度）财务业绩的额外压力。闪电式扩张通常需要牺牲短期效率（因而牺牲财务业绩）来创造长期价值。私营公司通常是私人持股的，这让大股东更容易同意进行高风险的长期投资——如果你的股东愿意冒险获得更大回报。但是，如果公众持股的上市公司试图实施闪电式扩张战略，就可能面临激进投资者和其他此类股东的反对。这甚至会导致最糟糕的可能性：如果没有必要的投资和跟进来获得长期回报，闪电式扩张就会付出最初的代价。许多上市的闪电式扩张公司，比如谷歌和脸书，都试图通过发行两类股票来避免公共市场压力，这样决策权就属于少数人（即拉里、谢尔盖和马克）。
考虑到这些优点和缺点，大型公司开始进行闪电式扩张时可以使用以下一些具体管理方法或“技巧”。
闪电式扩张技巧
一种帮助现有公司进行闪电式扩张的有效技巧是，想办法利用过去有闪电式扩张经验的人和企业。一种显而易见的做法就是与闪电式扩张初创企业合作。例如，面对优步的崛起及其对人类驾驶汽车市场的相应威胁，通用汽车的应对措施是，向优步的闪电式扩张竞争对手Lyft投资5亿美元。通用汽车还通过收购Cruise的自动驾驶汽车技术对冲其风险投资。
一种不太显而易见的方法是利用风险资本家的知识。风险资本家热衷于进行闪电式扩张及其带来的回报，即使他们在本书出版之前不知道这些具体术语。如果你邀请他们成为项目中的少数投资者，他们将对你的情况进行切合实际的评估。例如，许多大公司错误地定价自己的资产或高估自己的优势，即使客观的观察者认为这种尝试不明智，它们也会试图进行闪电式扩张。邀请风险资本家是了解专业有识之士如何评估你的资产价值的快捷方式。
减轻大企业闪电式扩张内在劣势的最后一种方法是将新项目视为公司内的公司。一旦闪电式扩张项目开始进行，你就需要以不同于常规项目的方式管理它。以旨在提供稳定增长的传统项目作为对比进行评估时，速度更快、效率更低的闪电式扩张会显得轻率和浪费。因此，闪电式扩张项目需要与公司其他部门隔离，以便负责该项目的高管可以有效运营它。典型的例子就是史蒂夫·乔布斯管理Macintosh初始团队的方法，该团队有独立办公室，那里是普通苹果员工的禁区。拉里·佩奇将相同方法用于安卓，他允许安卓团队在独立办公室工作——佩戴谷歌员工徽章的人不能进入安卓办公室，并采用与母公司不同的招聘做法。索尼的PlayStation项目、亚马逊的Kindle项目以及IBM的Watson团队也是如此。