培养企业文化的另一个主要手段是企业的人事管理实践。毕竟，对企业文化最强烈的影响因素往往是你聘用、提拔和解雇哪些人。
当埃里克·施密特造访我们在斯坦福大学开设的闪电式扩张课时，他分享了谷歌的招聘策略如何塑造其企业文化。“你聘用的人才塑造了你的企业文化，”埃里克说，“我们聘用在某些方面有特殊才能的人。你不应该聘用普通人，而是应该聘用有压力和成就的人。”企业文化也是爱彼迎招聘流程的关键部分。每位求职者还要经过一次价值观面试，由一位不是该求职者招聘经理的爱彼迎员工主持，这确保考察价值观时能独立于公司对求职者特定工作技能的需要程度。
当企业快速增长时，通常会渴求人才，不惜一切必要代价聘请员工加入。问题是你最终聘用的是雇佣兵而不是传教士。如果你每年将公司规模扩大三倍，就能在一年内将公司从以传教士文化为主转变为以雇佣兵文化为主。
快速增长的另一个副作用是，许多（即使不是大多数）员工将向缺乏经验的经理汇报工作。《联盟》一书中提出的系统性方法可以帮助这些经理更好地协调员工的个人价值观和使命以及公司文化。
当其他火苗还在燃烧时，优先考虑企业文化可能很难。在闪电式扩张的家庭阶段甚至部落阶段，人力资源部门通常不作为独立部门存在，它可能会外包给TriNet这样的专业雇主机构，或者作为办公室经理或行政助理兼顾的次要工作。因此，早期员工的无意识习惯和模式通常会不经内行把关就形成并融为企业文化。即使在公司设立人力资源部门之后，其首要任务通常也是尽快聘用更多员工，而不是专注于企业文化和价值观。如果一家公司希望将企业文化作为人力资源部门的优先任务，那么创始人和领导需要确保为人力资源团队提供完成这项任务所需的时间和资源，并且相应管理、评估和奖励新员工。
随着公司的发展壮大和需求的变化，这些机制需要与时俱进。里德·黑斯廷斯和网飞以网飞文化幻灯片而闻名，这是一份100多页的幻灯片，解释了网飞的高绩效文化。里德和帕蒂·麦科德编写了网飞文化幻灯片，以帮助筛选掉不希望参与网飞文化的求职者。但这份幻灯片没有刻在石头上，网飞仍在定期修改它。
发展企业文化的原因之一是“忒修斯之船”悖论。古代历史学家普卢塔克提出了这个术语，它指的是神话英雄忒修斯杀死半人半牛怪弥诺陶洛斯后返回雅典搭乘的船。传说中，雅典人用新木材替换破损部件来维护这只著名的船，直到最后没有一片原始木材留下。普卢塔克称，哲学家们对替换部件组成的船是否仍然是忒修斯之船而争论不休，没有定论。（有趣的是，哲学家托马斯·霍布斯提出了一个更复杂的问题：如果留下被替换的原始木材部件，然后用于建造第二艘船，那么会发生什么？）
所有公司都像忒修斯之船一样。员工入职，工作一个或几个任期，然后离职，被新员工代替。一家稳定、低增长的公司可能会持续数十年或更长时间，缓慢地更替员工，但保持相同规模并保持强烈的连续感。换言之，船只的“木板”在10年又10年的时间里基本保持不变。相比之下，像脸书这种闪电式扩张公司可能在10年内从“家庭”阶段发展到“国家”阶段，每年规模翻两倍或三倍，在新年组成整艘船的员工到下一个新年前夕就变成了一小部分。与此同时，正如我们在“聘用合时人才，而不是合适人才”中讨论的，许多早期员工可能在这个过程中的某个时刻离开，这意味着仍然属于这艘船的原始“木板”更少了。然而，这些变化是闪电式扩张的必要组成部分：随着企业发展壮大，你需要拥有新技能的新人才。
公司的员工、产品和办公室可以、将会并且必须随着闪电式扩张而变化。企业文化是允许这艘船保持其基本身份的少数机制之一。企业文化是帮助苹果公司在史蒂夫·乔布斯去世后仍保留其“苹果特色”的原因，也是Intuit从出售个人财务软件包转向提供云会计套件后仍然保留其“直觉特色”的原因。在这个闪电式扩张时代，企业文化已成为非常热门的话题，因为在快速增长和变化而非保持稳定和停滞时，企业文化更为重要。
随着企业文化的发展，你必须像走钢丝一样拿捏好分寸。发展太慢会阻碍你适应新业务和不断变化的环境；发展太快，忒修斯之船幻觉就会崩溃，员工将不再有归属感。
用荷兰历史学家约翰·赫伊津哈的话来说，“如果我们要保护文化，就必须继续创造文化”。