鉴于企业文化受到普遍重视，我们也应该思考试图打造强大企业文化可能带来的陷阱。
首先，强大的企业文化与邪教可能只有一线之隔。很明显，企业文化会缩窄到某种程度。将企业文化融入招聘流程，意味着你要按照设计剔除人才，并且必须注意招人时不要过于死板以至千人一面。成功的企业需要结合一致性和多元化。正确的一致性（例如，聪明、主动、颖悟、勤奋、有使命感）可以给公司带来优势，PayPal当然是这种情况。但过多相同之处可能导致群体思维、偏见和停滞。
太多公司误解了聘用“适合企业文化的人”意味着什么。在许多情况下，这导致团队大量聘用进入精英大学的少数年轻白人男性，这阻碍了企业的创新能力或服务于更广阔的市场。但即使不采用这种有问题的做法，聘用“适合的人”也不意味着问：“你适合装进这个筐吗？”
例如，许多初创企业的工作文化都是，员工在上午10点后上班，工作到很晚，晚上还要聚在酒吧社交。换言之，这是大学生活的扩展版！如果你的初创企业有这种企业文化，你可能不会聘用希望提早上班并在下午6点前下班的员工，或者很少在晚上社交或外出的员工。这可能有利于“文化匹配性”，但这也意味着你不会聘用出于宗教原因或其他原因不喝酒的人，你也不会聘用身为父母的员工，甚至可能不会聘用已婚员工（至少是希望保持已婚状态的员工）。你不应聘用以肤浅方式“适应”企业文化的人，无论是基于性别、种族还是母校，而应该聘用对企业文化有贡献的人。当贝琳达·约翰逊于2011年加入爱彼迎时，她为这家年轻公司带来了截然不同的背景和经验。爱彼迎的创始人才二十几岁，他们还兜着尿布时贝琳达已经是一名律师，在雅虎担任了十几年高管。正是这些差异帮助贝琳达和爱彼迎成功成为一个团队。布莱恩·切斯基称她为爱彼迎的“国务卿”，她的外交手腕和知识帮助爱彼迎与监管机构和市政当局建立了富有成效的关系。新员工是改善企业文化并使企业如虎添翼的机会，他们应该与当前的企业文化兼容，但也带来有助于改善它的要素。技巧在于寻找企业现有“免疫系统”不会排异的移植体。
闪电式扩张公司尤为容易建立缺乏多元化的文化，因为它们总是强调速度。最快、最简单的招聘方式通常是要求员工推荐他们的朋友。但是基于同质性的招聘（“物以类聚、人以群分”）几乎不可避免地导致同质性。就像初创企业在代码上走捷径会招致“技术债务”一样，它们在招聘中走捷径可能招致“多元化债务”。
这种多元化债务对于公司和整个社会来说都是一个严重问题。同质性有损于公司，因为群体思维降低了公司的适应力和灵活性，如果闪电式扩张提供的许多机会并非对所有合格人才完全开放，无论其性别、性向、宗教或民族如何，就将损害社会。
这些问题中最丑陋的表现之一就是在不同公司揭露出的性别歧视和性骚扰文化。在几乎所有情况下，出现这些问题都是因为属于代表绝大多数员工的群体中的一名或多名员工对少数群体员工有统治权。很多时候，高管们都滥用权力，为其他员工提供了一个可耻的样本。这绝对是不可接受的，并且需要采取行动。例如，2017年，我呼吁进行“体面承诺”，以期解决风险投资业中男性滥用权力和地位伤害女性（以及某些男性）的严重问题。
但愿多数闪电式扩张公司的企业文化永远不会容忍这种不良行为，但确保这一点的最佳方法是从一开始就建立包容性文化。在这个领域中，让企业文化自然而然地发展是不够的。即使在“家庭”阶段，公司对于多元化也应有明确态度，并以书面形式表明其致力于在性别、性向、宗教、出身和年龄方面具有包容性。而且，从招聘最初10名员工开始，尤其是产品、工程和营销等核心部门的员工，就应优先考虑多元化。
在“部落”阶段和“村庄”阶段，招收员工的速度要求采用更系统的方法来实现多样性。我们建议至少实施三项关键政策：首先，衡量人口统计数据，并使这些信息在内部和外部都是透明的和可得的。与任何指标一样，你无法管理未衡量的指标。其次，建立相当于美国国家橄榄球联盟鲁尼规则的规则，该规则要求联盟球队面试（但不一定聘用）至少一名应聘任何高级橄榄球运营职位的少数族裔。最后，将至少一部分高管薪酬与公司的多元化目标进展挂钩。
在理想情况下，所有公司从一开始就会建立多元化的员工队伍。但是公司聘用的人越多，多元化就变得越重要。不要坐等将多元化目标列为优先事项。当你的公司规模达到10 000人时，从“程序员兄弟”避风港转变为真正包容的企业文化要困难得多。
另一个陷阱是文化虚伪。如果你宣扬公司奉行强大的企业文化，就必须说到做到，否则将弊大于利。当你说一套做一套时，员工会认识到其中的虚伪。信任是靠努力赢来的，而不是只靠说出来的。对于通常在初创企业中拥有道德权威的创始人以及非创始人首席执行官来说尤其如此，他们的职位放大了其言行的影响。创始人和首席执行官是文化榜样，如果他们没有以身作则地践行企业文化，企业文化就会不可避免地被削弱。