几乎所有的创始人、商业大师和学者都认为企业文化很重要。虽然在闪电式扩张过程中你可以忍受许多低效行为并任由许多火苗燃烧，但忽视企业文化是不可取的。爱彼迎的布莱恩·切斯基以一种简单明了的方式定义企业文化：共同的做事方式。明确定义企业处理事务的方式很重要，因为闪电式扩张需要积极、专注的行动，而模糊不清的文化会妨碍战略实施。网飞的联合创始人兼首席执行官里德·黑斯廷斯告诉我：“羸弱的企业文化是散漫的；员工各行其是，互不理解，公司变成钩心斗角之地。”
马克·扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格在脸书有许多精彩之举，其中之一就是建立统一的企业文化，正如马克最初的座右铭“快速行动和打破常规”所总结的，它致力于积极实验和数据驱动决策。脸书的企业文化帮助员工明白，他们不应害怕尝试可能失败的事情。这使脸书可以更快行动，并在实验失败后快速继续前进。
想象一下，如果有人从你的初创企业中随机挑选一名员工提出以下问题：
•你的公司打算做什么？
•你打算如何实现这些目标？
•你更快地实现这些目标会带来哪些可接受的风险？
•当你必须权衡某些价值观时，哪些价值观优先？
•你聘用、提拔或解雇有何种行为的人？
她能回答这些问题吗？如果你问另一位员工，他会给出相同答案吗？当企业拥有强大的文化时，员工会给出一致答案并据此行动。
坚守某种企业文化有时意味着筛选掉不适合这种企业文化的“A级求职者”。例如，在PayPal，马克斯·列夫琴进行了一项问题解决测试，作为我们工程团队的招聘流程的一部分。他想要一种专注于解决大局问题的企业文化，而不仅仅是编写优秀代码。如果某人是个优秀的程序员，但不是以解决问题为导向，我们就不会聘用他（她）。在领英，我们试图招聘勤奋工作但也爱家的人。我们的创始团队成员有家庭，我们希望建立员工回家与家人共进晚餐的惯例（然后在晚上远程工作）。如果求职者认为初创企业需要所有人每天在办公室待到晚上10点，那么同事和他们自己都会不可避免地感到沮丧，所以他们会被筛选掉。相反，无论多么有才华，希望朝九晚五工作的求职者也会被筛选掉。
企业文化至关重要，因为它会影响人们在没有具体指令和规定时或者这些规定达到其崩溃点时的行为。在2017年一个臭名昭著的例子中，美国联合航空芝加哥航空部门的员工应公司要求，强行将乘客杜成德从超售航班中拖走，并在此过程中打断他的鼻子，敲掉他两颗牙齿，使他遭受严重脑震荡。第二天早上，美联航的首席执行官奥斯卡·穆诺茨向美联航的员工发送了一封令人费解的电子邮件。
我们的员工遵守了处理此类情况的既定程序。虽然我对出现这种情况深感遗憾，但我也强烈支持你们所有人，我要赞扬你们为确保航班顺利飞行而继续采取的卓越应对措施。
但是，我确实相信我们可以从这次经历中吸取教训，我们正密切关注这一事件的背景。给予客户及彼此尊重和尊严是我们的核心价值观，无论情况多么具有挑战性，我们都必须始终记住这一点。
杜成德事件是一个典型例子，说明了糟糕的公司价值观表达如何削弱企业文化。现场员工认为他们需要将乘客从飞机上赶下来，以便让美联航的另一名机组人员来到飞机上（即“顺利飞行”），且满足准时起飞率和航班取消率等指标比给予顾客“尊重和尊严”更重要（我们大多数人都同意这不包括打断他们的鼻子和敲掉他们的牙齿）。
相比之下，美国西南航空公司不仅清楚公司价值观，还将其作为招聘和管理的重点。该公司的心态不是“我们看到它就算知道了”，而是“这个人是否已经按照我们的方式做了”。该公司使用行为面试问题来确定求职者是否适合该公司的文化。例如，为了确定某人能否成为无私的团队成员，他们可能会要求她举出自己不遗余力帮助同事取得成功的例子。
西南航空承认，某些职位需要特定技能组合。正如西南航空所言：“我们不会聘用态度很好但不能驾驶飞机的飞行员！”但是，出现两名同样合格的求职者时，符合西南航空价值观的人会收到工作邀请。而且，即使西南航空找到价值观不符的合格求职者，也会继续寻找，直到找到合适的人才，无论这个职位空缺多久。
西南航空的发展和宣传实践也与公司价值观明确挂钩。在绩效评估中，不仅要评估员工业绩，还要评估他们如何获得这些业绩；事实上，该公司会对员工的“勇士精神”、“服务心”和“乐观态度”等进行评价。
换言之，企业文化不仅仅体现在西南航空网站上的使命宣言中，它融入了这家航空公司的流程和实践。
在这两个例子中，企业文化都有真正的商业含义。在美联航的例子中，没有强大价值观的企业文化导致了灾难性公关失败。对于西南航空来说，员工“服务心”和“乐观态度”的价值体现在客户满意度的具体指标上。尽管西南航空在准时到达率等指标上的表现高于平均水平，但该航空公司的乘客投诉率始终最低。
企业文化在硅谷的崛起中发挥了关键作用。无论在什么时代，多数塑造和定义科技行业的标志性公司，例如惠普、英特尔、苹果、谷歌、脸书，都以其独特文化而闻名。对于最近出现的爱彼迎和Salesforce等初创企业市场领导者来说，情况也是如此。
通常，这些企业文化要归功于创始人。比尔·休利特和戴维·帕卡德是惠普方式的代名词。鲍勃·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫被称为英特尔三杰。史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及马克·扎克伯格分别被视为苹果、谷歌和脸书企业文化的来源。然而，虽然创始团队的个性在定义企业文化方面发挥着关键作用，但更准确地说，企业文化会逐渐出现，它基于许多人的行为，而不仅仅是创始人的行为。
主要的企业文化通常起源于对公司成功至关重要的部门领域。早期，工程部门占主导地位，工程文化构成了惠普方式等企业文化的基础。随着科技行业的成熟，销售部门变得更加重要，于是销售导向型企业文化出现在甲骨文和思科等公司。今天的公司也可能拥有产品文化、设计文化、营销文化、金融文化甚至运营文化。所有这些企业文化都可能成功，但你应该关注哪个部门对企业成功至关重要。除了这个选择对公司价值观所起的作用之外，推动企业文化发展的部门高管往往也是最有可能的首席执行官继任者。
企业文化的发展与品牌建设息息相关。企业文化是企业形象的核心，它告诉我们自己和别人我们是谁、我们在世界上的位置，以及其他人如何看待我们！你可以在网站上列出想要的所有价值观，但是要让它们成为企业文化不可或缺的一部分，唯一的方法就是将它们作为战略的一部分，并确保你和其他人身体力行（以坚实证据和具体细节为支持）。
那么，你如何在企业中培养强大的文化？我认为最好的方法是一种中间立场，它介于通过善意忽略让企业文化顺其自然地发展和尽量事先定义全面的企业文化之间。前一种方法有可能产生薄弱的企业文化或不符合公司需求的企业文化，后者可能过于僵化且不灵活。
多数文化最初是自然而然形成的。正如我们之前讨论的，企业创始人仅靠他们的个人地位就可以对企业文化产生重大影响。如果创始人认为某些信念和做法是获胜的关键，那么这些信念和做法往往会传递给与其密切合作的人。这可能发生在招聘过程的筛选中，也可能是密切合作的结果，或两者兼而有之。例如，谷歌的拉里·佩奇是一位具有强大学术背景的技术专家。因此，谷歌发展出一种技术导向的学术文化，它与这位斯坦福大学计算机学系毕业生的气质非常相似。例如，谷歌的工程师都是4人用一间办公室，因为斯坦福大学的研究生办公室就是这样的。谷歌聘用埃里克·施密特是为了吸取更强大的商业经验，因为谷歌知道埃里克的学术背景（他在加州大学伯克利分校获得了电子工程和计算机学博士学位）将使他与拉里和联合创始人谢尔盖·布林在企业文化上有效统一步调。
在闪电式扩张公司中，随着公司的发展壮大，企业文化变得越来越重要，并且越来越难以保持。一开始，员工在公司成立初期形成的纽带可以成为塑造企业文化的强大力量，但随着越来越多人加入进来，自发互动让位于正式结构，使之变得更具挑战性。
自然而然地传播企业文化需要私人互动和时间。这种渗透在闪电式扩张的“家庭”阶段甚至“部落”阶段都有效，但在后期阶段会失效。如果创始人没有与所有员工进行私人互动，或者这些互动是短暂和零星的，那么渗透就不起作用了。当公司规模每年增长一倍或两倍时，即使与创始人进行短暂和零星的私人互动也算最好情况了！
当企业到达闪电式扩张的“村庄”阶段（至少100名员工）时，私人互动网络就不够了，尤其是当多个办公地点需要同步企业文化时。
德鲁·休斯敦确保所有Dropbox员工都意识到他们需要帮助重建企业文化。“我们告诉员工：‘你可能上周刚刚入职，但迟早你将成为Dropbox的老员工，所以请记住你现在喜欢它哪里，因为你有责任确保这些优点继续存在。’”
从顺其自然的企业文化传播发展到有意识的企业文化传播并不总是那么容易。里德·黑斯廷斯的经历很典型。“当我们（网飞）上市时，我们有150人，”里德告诉我，“大家担心，现在我们已经上市，一切都会变糟，我们会建立烦琐的流程，并且不再冒险。而我们所做的是提倡员工自由。如果你想凭借很少的规则来运营，就需要设定背景环境。”然而，尽管早期员工常常担心刻意的企业文化发展会带来官僚主义，但正如里德所言，企业文化实际上是官僚主义和规则的替代品。企业文化越强大，就越不必用严格指令来约束员工行为。
刻意的企业文化传播的两个关键手段是沟通和人事管理。沟通很重要，因为它为创始人提供了直接接触所有员工的渠道。它可以采取多种形式，从正式的面对面会议到电子通信，再到与办公室布局和设计一样看似中性的事物。
例如，爱彼迎采用许多渠道来最大限度地传播企业文化。联合创始人布莱恩·切斯基每周向所有爱彼迎员工发送的电子邮件就是一种有力手段。“你必须继续重复做一些事，”布莱恩在斯坦福大学的闪电式扩张班上说，“企业文化就是重复，一遍又一遍地重复对公司真正重要的事。”爱彼迎也通过视觉冲击巩固这些口头信息。布莱恩聘请了皮克斯的一位艺术家，创作了一块从头到尾讲述爱彼迎房客全程体验的故事板，强调以顾客为中心的设计思想，这是其企业文化的标志。甚至连爱彼迎的会议室都在讲故事，每间会议室都是可以在爱彼迎上租住的房间的复制品。每次爱彼迎团队成员在其中一个房间举行会议时，他们都会想起房客住在那里的感受。
在亚马逊，杰夫·贝佐斯因禁止使用幻灯片并坚持用书面备忘录而知名，每次会议开始时，与会者都要在一片安静中阅读这些书面备忘录。这项备忘录政策是亚马逊鼓励实事求是文化的方式之一。备忘录必须具体而全面，阅读备忘录的人必须做出相应反应，而不是仅仅坐在那里浏览幻灯片上的要点，并点头表示泛泛同意。贝佐斯认为备忘录能鼓励更聪明的问题和更深入的思考。另外，因为它们自身就包含足够信息（而不要求有人上前介绍），所以更容易在更多亚马逊员工之间传阅。
史蒂夫·乔布斯将建筑作为他在皮克斯精心实施的沟通策略的核心部分。他设计了皮克斯总部，使前门、主楼梯、主剧场和放映厅都通往中庭，中庭里有咖啡馆和邮箱，确保所有部门和专业的员工经常看到其他团队的员工，从而加强皮克斯协作、包容的企业文化。在沃尔特·艾萨克森撰写的史蒂夫·乔布斯传记中，皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特说：“史蒂夫的理论从第一天就开始生效，我经常遇到几个月未见的人。我从未见过这样一座促进协作和创造力的建筑。”