企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。筹集过多资金将稀释他们在公司中的股份，并引入了一种悬而未决的优先权（所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者）。然而，进行闪电式扩张时，你应该总是筹集超过——最好是大大超过——需要的资金。
“超额”现金可以让你更好地解决不可预见的问题。关于闪电式扩张，唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况，包括从股票市场崩盘或异常开支到你创办公司之初没有出现而你也没有预测到的市场机会。
事实上，多数企业家筹到的资金更可能太少而不是太多。获得诺贝尔奖的经济学家丹尼尔·卡尼曼和他的长期合作者、已故的阿莫斯·特沃斯基，在他们1979年的论文《直觉预测：偏见与纠正程序》（Intuitive Prediction：Biases and Corrective Procedures）中写到“规划谬误”时描述了这种普遍现象。
规划谬误是指你制订计划，通常是针对最好情况的计划，然后假设结果将遵照计划出现，即使那时你应该了解更多信息。
我合作过的几乎每位企业家都曾深受规划谬误之害，尤其是首次创业者！
拥有“超额”资本可以在结果实际上不符合计划时为你提供缓冲。此外，它还增加了你的选择：如果你需要投资于增长，那么你就可以做更多事而不必经历耗时的另一轮筹资。正如Minted的首席执行官玛丽亚姆·纳菲西告诉我的：“你应该当作银行存款只剩一半那样去行动，因为你必须时刻考虑到毁掉优秀企业家和优秀企业的所有失败和所有优化。我们俩都知道有太多人有优秀的创意，走的路也正确，只是没钱了。”
对于PayPal和领英，我们都在市场崩溃之前筹集到了大量资金（分别在2000年和2008年），我们当然很高兴自己做到了。拿PayPal来说，这笔钱让我们在互联网泡沫破灭时期保持增长，没有它，我们就不会实现首次公开募股。领英的情况没有那么严重，但我意识到超额资金带来更多选择的价值远远超过了股权稀释的潜在负面影响。
即使事实证明这些资金不是必需的，一轮重要融资也可能产生积极的信号效应；它有助于说服世界上其他人相信你的公司很可能成为市场领导者，并且可以阻止投资者支持其他竞争对手。
多数闪电式扩张初创公司都有很高的资金消耗率。这是因为销售和营销等增长动力往往需要超过产品销售收入的大量投资。制造“杀手级公司”通常需要很多钱，这就是为什么我们有风险资本家！
但是，虽然为了增长而消耗现金（并向投资者筹集资金以弥补资金不足）可能是有意义的，但你应该考虑让这笔投资具有长期盈利能力。如果从长远来看单位经济效益为正，并且可以以较低成本获得资本，那么吸收投资以促进快速增长就是有意义的。公司短期内不会盈利，但会建立客户群，以便在遥远的未来产生更高收入和利润，从而推升长期价值。
对于技术初创企业而言，你需要筹集的资金金额往往取决于两个主要因素：人工成本和外部客户获取成本。好消息是，这些成本在很大程度上是可预测的，这使你有机会采取周密行动而不仅仅是做出反应。硅谷的经典经验法则是筹集足够用于运营18个月至24个月的现金。这是因为通常需要大约6个月来筹集下一轮风险投资，这意味着除非你有至少18个月的“飞机跑道”，否则你只有不到一年的时间来取得足够进展，以说服风险资本家向你进行另一轮投资。
这很重要，因为对于所有融资活动来说，将其作为长期任务而不是短期任务来对待都更容易成功。我们不是第一个发现投资者总是愿意投资给不需要钱的公司的人。很少有事能比“我们不需要筹钱”这句话更能引发风险资本家巴甫洛夫式的积极反应了。不幸的是，这说起来容易做起来难。
当你对初创企业进行闪电式扩张时，增长如此迅速，公司以各种方式挑战极限，以至于许多地方漏洞频出。用钱来修补这些漏洞很诱人，但你必须抵抗这种诱惑。只用钱来修补通往下一个规模阶段的关键路径上的漏洞，其他一切都可以等待。正如我之前所说的，在PayPal，我们有意避免在客户服务上花钱，因为我们知道这不是一条关键路径。你的太极打得越久，推迟支出越久，筹集资金时就越可能没有短跑道压力。
记住，创办一家公司就像从悬崖上跳下来，在掉落途中组装一架飞机。如果你耗尽了购买升空所需燃料和零件的资金，那么没人会关心途中的花钱效率如何！