我经常告诉企业家，创办公司就像从悬崖上跳下来，在跌落途中组装飞机。任何初创企业的默认结果都是失败，这意味着你必须迅速果断地采取行动，不惜一切代价避免这种默认结果。你没有太多时间来标出每个时间点。
在闪电式扩张的每个阶段，总有很多问题和事项亟待你关注，但你缺少解决它们所需的资源。你可能觉得自己像一名消防员，除了试图扑灭一处大火，还能看到周围散布的火苗——你没有时间把它们全部扑灭。闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧，以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火。我在格雷洛克的同事约瑟夫·安萨内利说：“你拒绝什么比你同意什么更重要。”
你永远不能忽略这些火苗，它们实际上很危险，而且最终需要引起关注，但在闪电式扩张的多数时候都不重要，因为扑灭它们并不会对预期结果造成重要影响。不妨想象急诊室外科医生试图挽救受伤患者生命的情景：当她进行急诊手术时，可能会注意到一个看起来很可疑的肿块，但她会专心先修补患者的动脉，以后有时间再进行活检和检查。毕竟，如果患者死在手术台上，即使发现了潜在的肿瘤也无济于事。
当然，技巧在于知道让哪些火苗燃烧。扑灭火苗的优先顺序往往是不同因素综合作用的结果。首先是紧迫性：哪个火苗会最快破坏或毁掉你的企业？这不一定仅限于危及企业生存的火苗；对于一家初创企业而言，从长远来看，扼杀成长能力的火苗几乎和威胁明天就让企业倒闭的火苗一样致命。通常，第一步是决定是否可以搁置问题留待以后解决。当塞利娜·托巴科瓦拉加入SurveyMonkey时，她认为需要奋力扑灭的首批火苗之一是产品设计。它丑陋、过时，坦率地说有点让人尴尬。但它也极为有效和成功，用户参与度很高，客户很高兴。塞利娜决定推迟重新设计产品，以集中精力扑灭更危急的火苗。这个决定使她更难招聘到有美感的工程师，但这并没有毁掉公司。
在某些情况下，如果初创企业的火苗正在烧钱但没有伤及客户，那么只要你能浪费得起，就可能真会拿金钱换时间并忽略它们。通常，筹集更多资金是控制不太危急的火苗的一种简单方式（虽然通常很昂贵）。
你希望考察的第二个因素是功效：现在你有能力扑灭哪些火苗？哪些火苗以后再扑灭更容易（反之亦然）？如果某个火苗迫在眉睫，但你现在无法有效扑灭它，可能不得不忽略它，寄希望于外部环境将其扑灭。同样，如果它现在不一定迫在眉睫，但任其蔓延会造成更大破坏，那么你可以考虑将它扼杀在萌芽状态，以免将来受其所害。
要考虑的最后一个因素是依赖性：扑灭A火苗会使扑灭B火苗和C火苗更容易吗？这些连锁反应可能非常重要，因为任何时候燃烧的火苗总是比你有时间扑灭的火苗更多。
我认为，马斯洛式火灾等级适用于多数快速增长的初创企业，其中排在首位的是需要首先扑灭的最重要的火苗：
•推广
•产品
•收入模式
•运营
•竞争
•下一步工作？
这意味着对于大多数消费者互联网初创企业来说，最重要的火苗是推广；如果推广着了火，你的公司就注定完蛋了。但是，如果你能够遏制这个火苗，它将使其他火苗更容易扑灭。获取用户可以为你提供关于如何改进产品的反馈。获取数百万用户或数千客户就能更轻松地创造收入。创造了收入就更容易支付基础设施和人工费用以扩大运营规模，无论是通过现金流还是通过吸引投资。如果你有一家成功且不断发展壮大的企业，就有理由担心竞争。
就领英而言，在我们通过病毒式传播产生大量用户群来解决推广问题之后，就有人对收入模式火苗喋喋不休。那些日子，我每收到一分钱都有人问我“领英是怎么赚钱的”，而我可能并不需要其他收入模式！但我知道我们应该忽略这种火苗，因为首先，缺少收入不会成为失败的直接原因，除非它妨碍我们筹集资金；其次，产品火苗急迫得多，需要我们集中关注。如果我们找不到推广方法来获得至少100万名用户的临界规模并设计出足够动人心魄并吸引到固定用户（或至少响应领英请求）的产品，那么收入模式将无关紧要。
当时，潜在A轮投资者希望看到展示领英盈利方式的商业模式。我告诉潜在投资者，在完成下一轮融资之前我们不会产生收入，因此这对他们来说无关紧要。但无论如何，他们仍然坚持己见，于是团队和我编出一个包含收入来源的财务模型。我甚至不记得我们放了什么进去！我们没有浪费数周时间，而是只用了一个晚上，喝几杯葡萄酒，然后凑出了模型（我可能有点生气，哪怕只是花了一个晚上，但葡萄酒相当不错，所以还不算完全浪费时间）。
这个故事还强调了为什么你需要团队成员容忍混乱、风险和不确定性。我们多数人都愿意扑灭火灾，但只有一小部分人能注意到可能很快切断所有逃生路线的熊熊烈火，集中全部精力扑灭更迫在眉睫的火苗而不会分心。领英团队成员很适应这种不确定性，即使我们没有明确的收入模式，仍然可以充分发挥工作效率。而且，如果你的员工做不到让火苗燃烧，就会把所有时间花在扑灭火苗上，这样就没有时间来利用突破性机会推动企业发展了。