因为你的公司在进行闪电式扩张的同时迅速增长和变化，所以你必须明白如何以相同速度完善自身，这样才不会成为阻碍公司发展的瓶颈。正如我们的朋友杰丽·陈所说，“创始人没有职位描述。如果他的角色没有改变，那就有问题了”。
由于你在闪电式扩张的每个阶段都要面对新挑战，因此你必须把自己变成学习机器。我的朋友埃隆·马斯克就是一个很好的例子。他攻读斯坦福大学应用物理学博士时中途退学，因为他认为凭自学可以学到更多东西！他通过学习火箭学和汽车制造创办了SpaceX和特斯拉。那么，你如何加速学习曲线以提高学习速度？正如艾萨克·牛顿所说，关键在于站在“巨人的肩膀上”。
这意味着要经常与其他聪明人交谈，这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易，也没那么痛苦。当我需要了解一个新问题时，我肯定会如饥似渴地读关于这个问题的书，但我几乎总是争取与该领域的顶尖专家对话，作为阅读的补充。爱彼迎的布莱恩·切斯基——另一架神奇的学习机器——做的事与之类似，他向谢丽尔·桑德伯格和沃伦·巴菲特等导师征求建议。布莱恩在斯坦福大学的课上说：“如果你找到了正确的信息来源，就不必阅读每份资料。我必须学会寻找专家。我想学习安全方面的知识，于是我找到了中央情报局的前任局长乔治·特尼特。即使你见不到最优秀的人，也可以阅读最优秀的书。”布莱恩将这个建议谨记于心，他通过刻苦钻研沃尔特·迪斯尼等伟大企业家的传记得到了许多想法。
另一个寻求指导的有用方法是获取专家的帮助，这些专家可能不如谢丽尔·桑德伯格等世界级专家出名，但近期曾面临（并解决）类似问题。在接受里德的“规模化大师”播客采访时，Dropbox的德鲁·休斯敦介绍了他如何尝试向经历相同的企业家同行学习：
你要与其他企业家交流。不仅是著名企业家，还有领先1年、2年、5年的企业家。你将从这些人身上学到非常不同而重要的事。因为竞争将悄无声息地从一个阶段变化到下一个阶段，所以培养长期战略感很有帮助。
除了寻求临时帮助之外，我认为系统地向他人学习也是个好主意。我建议企业家建立个人顾问委员会或“董事会”，他们可以提供建议并帮你填补知识空白。例如，我有一群非正式顾问帮我了解对我来说很重要的领域，包括非常具体的问题，比如病毒式传播或人才管理。如果你真想有朝一日对一家公司进行闪电式扩张，就应该将你的导师想象成董事会。你应该定期向他们汇报进度，并询问他们如何才能做得更好。每个人都需要反馈。比如，布莱恩·切斯基喜欢说：“为了得到反馈，我不在乎脸面。”他和我每个月都定下一天共进晚餐，分享我们学到的东西并提供反馈，等等。利用这种董事会，可以帮助你管理风险并增加行动的潜在优势。
这听起来可能很麻烦，但重要的是给自己留出时间和空间进行反思和听取反馈。你很容易被无休无止的待办事项缠身而忽视重要的事。这是我从马克·扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格那里学到的经验之一。马克和谢丽尔每周一刚上班和每周五快下班时都会见面，无论他们多忙或者出现其他任何事。周五的会面尤为重要，因为这让他们有时间回顾这一周并反思学到的东西。
你可能觉得自己无法从繁忙的日程中抽出时间完善自身。毕竟，你可能认为，每个人都指望着我呢。这种感觉虽然很自然，但会适得其反。网飞的首席执行官里德·黑斯廷斯在斯坦福大学的闪电式扩张课上警告说：“（当我经营Pure Software时）我感觉自我投资是自私的。我想：‘我应该工作。’我受邀加入YPO（青年总裁组织），但我想，‘我一天也抽不出来’。我太忙了，只顾砍柴却忘了磨刀。我应该花更多时间和其他企业家在一起。我应该做瑜伽或冥想。我不懂完善自己就是帮助公司，即使我没在工作。”另外，当你效仿花时间完善自身的行为时，也会鼓励公司其他人建立学习文化。
九条反直觉规则：让火焰燃烧
对一家公司进行闪电式扩张并不容易；如果很容易，那么每人都会这样做。和世界上大多数有价值的事物一样，闪电式扩张是逆势而为。要取得成功，你必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”。事实上，为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标，你需要遵循一套新规则，这些规则公然违反商学院教授的内容，并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。
第一条规则：欣然接受混乱
通过年度计划、收入预期等，传统企业努力维护管理、运营和财务业绩的秩序和规律。这种对秩序和规律的渴望是有道理的，因为它让公司可以对方法进行微调，使其尽可能高效，并让股东感到安稳放心。但是，当你进行闪电式扩张时，需要明确选择牺牲效率来提高速度，这意味着传统上对秩序和规律的关注需要代之以欣然接受某种程度的混乱，这种混乱甚至能吓退哈佛的MBA学生和教授，因而愿意这样做的人很罕见。
当你创办一家公司时，从产品/市场匹配性到竞争格局，再到未来团队的构成，几乎所有事都是未知的。精心规划也无法消除所有这些不确定因素，它们多数只有通过实践才能解决。因此，即使你知道仍有问题需要解决，也必须采取行动（有时你甚至不知道这些问题究竟是什么）。例如，许多企业家在确定市场进入战略之前就开始打造产品。
然而，成功并非唾手可得；被动屈服于混乱不是取胜策略。另一方面，欣然接受混乱意味着接受不确定性的存在，从而采取措施来管理它。如果你知道自己会犯错，答案就是不要坐等答案来找你，也不要在没有准备或事先谋划的情况下莽撞行动。即使并无确定性，你仍然可以根据概率估计做出明智决策。而且，最重要的或许是，你可以确保自己有能力纠正错误。
我之前的一本书《至关重要的关系》介绍了“ABZ计划”这一有用的概念。企业家应该始终有A计划、B计划和Z计划。A计划是你当前最好的计划；B计划是基于“相邻可能”的替代计划，如果A计划不起作用或你了解到更好的机会，就可以变更为该计划；Z计划是让你在最坏情况下存续下去的兜底计划。ABZ计划为你提供了多个从错误或挫折中恢复的机会。
在我的第一家初创企业SocialNet中，我们很高兴能聘请到一位出色的服务器工程师（A计划）。当他要求将入职日期推迟一年时，这种喜悦变成了恐惧！毋庸置疑，一家初创企业不能搁置一年，即使你有钱等待，失去动力也可能让大多数团队退出。我们不断寻找其他优秀的服务器工程师（B计划），但是当我们找不到时，我们仍然要求其他团队成员尽力而为，继续开发这项服务，因为我们知道以后必须重建这项服务（Z计划）。
即使你设法聘到了想要的人才，当组织根据市场反馈而变化时，你也经常不得不让他们分身于不同角色和职位。我们认为PayPal是移动加密产品，因此聘请了相关人员，然后Paypal迅速转型为手机钱包，再然后是PalmPilots钱包，之后是PalmPilots之间的支付工具，最后是电子邮件支付工具。如果我们的员工只做“移动加密工程师”这种职责清晰的工作，我们就不可能实现这些转变。
以PayPal的主要早期员工之一杰米·坦普尔顿为例。我们聘请杰米来开发产品，但在短短三年时间里，他的工作重点根据公司需要从产品转到工程、系统，再转到政策。杰米正是你在早期需要的那种愿意欣然接受初创企业混乱状况的员工，这也是我确保他在领英创办初期加入我们的原因。
第二条规则：聘用合时的人才，而不是合适的人才
在硅谷历史上的大部分时间，初创公司聘用高管的传统做法是迅速引进一位可以进行规模扩张的高管。这意味着聘用有大型公司经验的人才，这种想法认为他们的经验会在后期派上用场。
在今天的初创企业中，这条规则不再适用。优胜劣汰的竞争如此激烈，以至于你的公司需要在目前的规模扩张阶段“全力以赴”。你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管，毕竟，这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。聘用曾管理1 000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反，因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同。
当然，理想情况是聘请不但能在当前阶段出色完成工作，而且这种出色表现能延续到下一阶段的高管。但这种“可扩张性”应该是次要考虑。主要考虑是当前价值。你可以等公司临近下一阶段时，再考虑是沿用某个高管还是换人。
例如，企业家有时被建议不要聘用销售人员，直到他们招揽到一名证明自己能将公司销售额扩大到1亿美元的销售副总裁。这是废话。促成超高增长的销售人员与实现规模扩张后需要的销售人员完全不同。当你的公司第一次尝试销售产品时，需要积极进取、适应性强、不会死守规则的销售人员。当你的公司达到一定规模时，将需要考虑周全、注重过程、可以使公司顺利运转的销售人员。你找不到两者兼长的人才。
评估潜在员工时要注意的一件事是，他（她）能否意识到自己擅长和喜欢这个过程中的哪个阶段。例如，有些人容易被早期阶段的公司吸引，在那里他们将有更多机会承担多种多样的责任。还有些人喜欢早期阶段的公司，可能是因为他们乐见作为关键个人贡献者或重要团队领导者产生的直接切实影响，而不是作为全职经理或高管处理截然不同且更抽象的工作。我认识一些才华横溢的人，他们更喜欢加入早期阶段的公司，因为尽管他们不想接受身为创始人的挑战，但用音乐剧《汉密尔顿》（Hamilton）里阿伦·伯尔的话说，他们确实希望“亲身见证历史发生的一刻”。
很少有人同时擅长作为个人贡献者、经理和高管，即使是稀世人才也往往有偏好的角色。经验丰富的硅谷专业人士通常清楚自己偏好的阶段和角色，因为闪电式扩张公司异军突起使人们有机会体验更多不同阶段。这些不同阶段的重复经验让员工将注意力集中于最适合自身的技能和理想岗位。
聘用合时人才，也意味着知道何时让不再合时的人离开。例如，一位出色的设计师可能在“家庭”阶段或“部落”阶段有精彩的个人表现，但作为大型设计团队一分子的工作效率较低。
在领英，符合合时人才描述的重要员工之一是明娜·金。明娜是一位非常有成就的专业人士，她能在初创公司的特定阶段开辟出有价值的利基市场。明娜的专长是推出成功的软件产品并帮助它走向全球。她拥有一套非常特殊的技能，这些技能是她在可以追溯到时代的漫长职业生涯中积累起来的。她准确知道软件开发和产品团队需要做什么才能使互联网软件——从数据库模式到用户界面的种种领域——适应不同的语言和市场。然后，她会与一个跨部门团队合作，在向全球推出产品之前做出这些改动。要找到如此完美满足需求的人才并不容易，你不能只是打开领英网站并输入“偏好的闪电式扩张阶段”进行过滤。（虽然仔细想想，这种做法可能不是一个坏主意……）你可能不得不依靠你的人脉提出建议，这正是投资者和董事会的用武之地。但是当你找到合时人才时，她可以为公司增加巨大价值。
这正是明娜在领英为我所做的，正如她在加入领英之前为Overture和eBay所做的，这也是她离开领英后为另两家非常成功的软件公司SurveyMonkey和Nextdoor所做的。在每个案例中，她都是在“村庄”阶段早期来到公司，因为要让她的工作增加最大价值，公司既需要够大够成功以至于能实现全球化，但又要够小以至于内部没有具备相关技能的人才。