信心、勇气、动力、创造力以及平衡风险和回报的能力都是成功的经理人具备的素质。研究任何成功的经理人群体，你无疑都会发现这些共同的特质。那么，巴菲特手下的CEO们具有哪些异同点呢？
由于这个独特群体的成员互不相识，而且从未通过正式的渠道相处过，因此，他们是一个出色的对照研究小组。表面来看，巴菲特的CEO有四个共同点，即：（1）由同一人按同一标准选定；（2）公司被收购之后，他们的工作没有发生变化；（3）没有任何协同，没有被要求与伯克希尔的其他企业或行业进行合作；（4）没有去联合巴菲特的其他CEO。
经理人各具的特点
以下是他们展现出来的其他相似点：
1. 自主性。 每位CEO都独立自主地管理自己的企业，就好像企业不是大型组织的一部分。每位CEO可自行决定向总部汇报的频率。除了每月的财务汇报外，没有其他的汇报、会议、电话要求，也不需要整合工作职能或裁汰冗员。 每位CEO都是独立经营，完全不必操心他或她负责的部门之外的事务，也不必在意其他经理人的所作所为。他们也不必在企业估值、盈余预测或者媒体关系上花心思。
2. 组织结构。 这些公司的组织结构是完全扁平化的，没有基层组织结构和官僚作风。他们的结构设计是为了自给自足，不受外部干扰和快速决策。他们的业务联系和资源遍布全球，能力范围广，而且可获得的资金充裕。
3. 独立发展。 CEO们不受伯克希尔的影响，在巴菲特收购之前，每个人及其公司均已得到了他的认可。
4. 导师的重要性。 这些CEO大多受父母和导师的强烈影响，没有导师，他们不会担任领导职务。
5. 热爱工作。 CEO们都热爱他们的工作以及他们建立和一直管理的组织，没有人考虑跳槽为竞争对手工作。创始人和企业家，如布鲁姆金夫人，希望能一直从事自己热爱的工作，直到去世。这是伯克希尔取得卓越成就的真正秘诀， 也是确保它未来发展的秘诀。
6. 长期导向。 伯克希尔吸引了长期股东，巴菲特建立了一支独特的经理人团队，这些经理人只要身体健康，就会一直承担经营职责。伯克希尔享有家庭和家族导向及多代家族管理和家族所有权的好处。
7. 价值观。 每一位巴菲特的CEO都拥有一套强大的价值观，而且深受信念、 原则和正直诚信的驱使。虽然他们的成功可以金钱来衡量，但他们重视与老板之间的关系、他们的业务成就和他们的员工。每个人都认为应以一流的方法做一流的生意。
8. 谦虚。 虽然他们在生意和财务方面取得了巨大的成功，但每位CEO都很谦虚。（大多数人都认为读者不会对他们的故事感兴趣。）
9. 对华尔街持怀疑态度。 被伯克希尔收购之前已经上市的公司的CEO们表达了对分析师着眼于短期、盈利预测、秘谈数字、媒体关系、法律要求等方面的蔑视。所有人都更加重视工作的完成。伯克希尔的管理层和股东都具有长远的视野，由于能够忽略外部的干扰，他们能够全神贯注地完善企业。
10. 公平的价格。 CEO们希望他们的业务能以合理但非最高的价格被出售。 许多CEO可能从股票市场的不同买家得到了更高的价格，但他们更喜欢巴菲特的独特风格和许多被他收购的企业的口碑。业主/经理人愿意以合理的价格出售是伯克希尔收购企业的不成文的标准之一。伯克希尔对资产、客户群、自然垄断、员工、净资产或主导性的市场份额不感兴趣。如果业主出售企业时更在意的是他的钱包而不是保留他所创立的机构，那么，伯克希尔不会收购其企业。如果出售方无法证明高价的合理性，那么他或她留在公司也会觉得很不自在。收购的其他方面，如独立性、业务的延续和保留、员工保护、客户保留率、资本获取、受尊重的老板、现金、简单和快捷（和兼容的）的商业理念等都是优先考虑的因素。许多CEO指出，把公司出售给伯克希尔，让巴菲特成为自己的老板是他们经历过的最棒的事情。
11. 事业观。 巴菲特的CEO们似乎将伯克希尔视为其独立企业生命周期的另一个阶段。在出售之后，没有人认为自己的事业或工作有所改变。每个人都为立业花费了数年的心血，他们更多地把它视为使命而非工作。
12. 睡眠因素。 所有的CEO都睡得很踏实，不会因忧心忡忡而失眠，他们不担心外部压力和企业被收购的威胁。没有总部的微观管理，也没有内部的争斗。 CEO们可以保有自己的财富，并且有时间从事自己喜欢的慈善工作。
13. 花费数年心血建设企业。 最理想的CEO是为一个企业倾尽一生的人，最好是由第三代管理的非高科技家族企业，在市场上占有非常高的份额，每一位CEO都在为完善企业而不懈努力。
14. 专注于经营。 每一位CEO都致力于解决运营中的问题，这要比关注企业的财务状况更重要。一些CEO在没有预算的情况下开展工作，其他人则专注于增长和扩张，他们密切关注运营而非短期盈余。他们关注的是本公司的内部事务，而非母公司、其他子公司、股票市场、整个经济体或其他企业。
15. 继任。 每一位CEO都有明确的计划和指定的继任者。经理人要对他的管理团队进行匿名调查，以此确保管理团队接受他选定的继任者。在接受我采访后的几个月内，有两位CEO完成了职务交接。每过一年左右，巴菲特就会给他的CEO们去信，要求他们更新继任者的名字。这些CEO会将继任者的建议以保密文件的形式发给巴菲特（办公室或家里）。
16. 所有者经理人，他们都自食其力。 每一位CEO和大多数经理人都是伯克希尔的股东。他们自费出席伯克希尔的股东年会，他们做决策时以股东的最佳利益为准。大多数管理人90%或以上的财富是伯克希尔的股票。大多数人对他们经营的部门享有利益，他们的薪酬与本企业的经营状况直接挂钩。每一位CEO的薪酬与伯克希尔及其他子公司的经营好坏没有关系。大多数人都不愿意向其他人提供投资建议。
17. 慈善活动和企业公民意识。 每一位巴菲特的CEO都至少从事一项慈善活动，他或她不仅出钱，还会出力。大多数的慈善活动都与当地的健康、儿童和教育有关。每个企业，尤其零售企业，都是负责任的企业公民，都积极参与社区事务。
18. 管理风格。 巴菲特的CEO们都亲力亲为、友好、灵活、务实。尽管几位CEO拥有著名商学院的MBA学位，但无人运用典型的MBA管理方法。大多数人认为管理是一门艺术而非科学，他们在工作中以身作则，鼓舞和启发他人， 把员工视为同事，并尊重他们。
19. 乡村俱乐部成员。 大多数伯克希尔的经营管理人员都是接受过大学教育的白人男性，他们的年纪通常为64岁，长期任职管理岗位。大多数人是乡村俱乐部成员，而且会打高尔夫球。他们被选拔为经理人并非因为他们会打高尔夫球或是乡村俱乐部成员，或者是拥有著名商学院的学历，相反，他们是碰巧具有这些特点。[书籍分 享V信shufoufou]
20. 特别补偿。 大多数喜欢打高尔夫球的新任经理人在加入伯克希尔后得到了特殊的回报和奖励，即在奥古斯塔高尔夫球俱乐部与沃伦·巴菲特和其他运营经理一起打高尔夫球。一些人说，他们曾获得了与比尔·盖茨及微软的几位经理打高尔夫球的特殊奖励。许多人有幸与其他行业巨头一起打高尔夫球，包括杰克·韦尔奇和首都传媒董事长汤姆·墨菲。对于那些不喜欢打高尔夫球的人，巴菲特会邀请他们参加有华盛顿特区政府领导和行业领袖出席的年度晚宴，到场的嘉宾包括美国总统。
21. 办公室。 小而实用。当秘书不方便时，许多CEO会亲自接电话。他们的办公桌上放着很多计划、成堆的文件和材料。只有一位经理人的桌子上收拾得井井有条，纸质材料的堆放很整齐。一位经理人的桌子中间放着一个订书机， 其他地方都被纸张堆满了，而办公室的墙上只挂着3张伯克希尔的小广告。
22. 优势。 傲人的盈余记录、简单的业务、声誉、正直诚信、获取资本的能力、 深入的管理、继任及与巴菲特的联系等。
23. 经营的地理范围。 主要立足于国内，但逐渐向全球化企业迈进。
24. 内部成长。 所有的经理人都是从内部提拔上来的，一些人是拥有企业的家族成员，除了斯坦·利普西外，没有人是为了重振企业或解决问题空降的。
25. 多余的资本。 每一位CEO都必须用盈余来增加企业的长期利润或者将其上缴给总部进行重新配置。同样，当CEO需要在内部借款时，他或她必须符合同样严格的财务标准，而且要对借入的资本支付利息。
26. 动机。 所有的CEO在为巴菲特工作之前就具有干一番事业的强烈动机。 每位CEO的工作期望都很高，他们不想让老板、员工、客户、供应商和股东失望。他们的动机不再是追求财务自由，而是为了个人成就、工作满意度、挑战、乐趣、参与、老板和自我界定。
27. 退休。 伯克希尔对退休的看法是反传统的，而且很合理。为什么特别想工作的经理人要退休呢？许多CEO指出，是因为巴菲特他们才有了继续工作的打算。弗兰克·鲁尼说：“要不是沃伦，我很久之前就可能退休了。他让我继续工作下去。”对于典型的巴菲特CEO而言，退休就是工作。伯克希尔可能是要求收购的企业的经理人不退休或者劝说已经退休的人重返管理岗位的唯一大型企业了。没有人被鼓励退休，事实上，伯克希尔的情况可能恰恰相反。伯克希尔要求每一位经理人，只要觉得有意思，就可以留下来继续工作。伯克希尔的退休年龄是由布鲁姆金夫人（也被称为B夫人）界定的，她是内布拉斯加州家具商场的创始人，她最终于104岁时“退休”，一直工作到了离世的前几天。只有伯克希尔模式鼓励和促进管理人员在传统的退休年龄之后仍然工作。
28. 企业完善。 这些是渐进性的完善，更多的是进化而非剧烈的变革，涉及管理、方法、技术、系统、营销、生产、工程、分销以及影响业务的所有其他领域。具有主人翁精神、对企业具有奉献精神的经理人在每个重大的变化发生时都能识别它们。
29. 质量。 在伯克希尔，不管是哪个层面，包括管理、原料、道德素养、供应商、客户和客户关系，质量要求都是没有任何妥协余地的。
30. 协同。 这是其他并购活动中经常出现的字眼，但在伯克希尔是不存在的。增加总部的员工人数、裁汰分公司冗员，为了整体获益而对各个分公司下达命令，以此整合各种力量，使整体力量壮大的做法在伯克希尔是不存在的，这种做法与其文化背道而驰。因被伯克希尔收购而裁员的现象过去没有出现，将来也不会出现。
31. 技术。 互联网及其技术在某些领域被接受和运用，而在另一些领域则没有。乔丹家具的塔特曼兄弟当时只在公司网站上显示了“正在建设中”的标志，他们在确认其可靠性之前无意开发它。《布法罗新闻报》的斯坦·利普西等到其他媒体建好了网站并运营后才着手建设buffalo 。查克·哈金斯等到巴菲特强烈建议开发喜诗糖果公司的网站时才有所行动。作为一家直接面向消费者的保险公司，盖可已经并将继续对互联网业务进行大量投资。
32. 钦佩之心。 每位CEO都认为，巴菲特是他们最好的老板，而且都很钦佩他。大多数人会自费参加伯克希尔的年会，而且只是坐在观众席上，不会得到丝毫的特殊对待。他们每月或更长时间汇报一次。所有人都会找借口给他打电话，所有人都想听他的金玉良言，所有人都像对待合作伙伴一样对待他。
33. 做面包师而非屠夫。 企业陷入困境时，为了重振衰败的企业，其他CEO会运用裁员和减薪之法，但伯克希尔的运营经理人多年来一直在招聘新员工。伯克希尔每年都在增长，现在的员工人数已经超过了10万人。最初的伯 克希尔纺织公司已经关闭，而美国的制鞋业正在努力应对国外廉价产品的竞争，除此之外，伯克希尔旗下的全资子公司从来没有进行过大规模的裁员或重组。
34. 精力无限。 伯克希尔经理人取得成功的另一大秘诀是精力充沛。当你做天生适合你的工作并且与喜欢和信任的人一起共事时，你就会激情满满。很少有人能像这群人那样不知疲倦地工作。
35. 政见。 大多数CEO持这样的商业和管理理念：政府干预越少越好。大多数人愿意帮助那些自立的人，大多数人觉得遗产税过高了。与他们的老板相反，大多数人是共和党人。一些人认为，在照顾好自己的家人后应该帮助他人，而且应在有生之年散尽家财。
36. 最大的奢侈。 成为伯克希尔家族成员的好处之一是可以乘公务飞机出行。几乎所有董事会成员和大多数巴菲特的经理人都（自费）购买了利捷航空的所有者权益，这样他们可以极致奢侈的方式旅行。在公司被伯克希尔收购之前，乘私人飞机出行的人很少，而出售公司的收益使得他们乘私人飞机出行成为可能。伯克希尔可能是唯一一家不向其经理人提供公务飞机的大型企业（这是总部人少的另一大好处）。
37. 热爱阅读。 巴菲特和公司均证明，领导者都是爱阅读的人。在大多数经理人的生活中，阅读是占比最大的活动，每一位CEO都天生是喜欢探究的人。
38. 巴菲特离开后的伯克希尔。 虽然有人认为，这将是伯克希尔处境最艰难的时期，但大多数人相信，沃伦会像过去一样未雨绸缪。每个人都认为他已经仔细考虑过了继任问题，这一问题在伯克希尔比在任何公司都明确。巴菲特退休后（他自己定义为去世5年后），每一位经理人都将继续按原来的方式管理其业务。管理层的评估和薪酬将保持不变。部分所有和全资企业的所有权权益将继续保持。每个人都表明他们将继续如往常一样经营自己的业务。
39. 外部顾问。 当每位经理人只需要一个电话就可以与世界一流、经验丰富的商业顾问交流时，他们几乎就不需要另行外聘顾问了。重大的决策都是在简短的电话交流中做出的，无论涉及的金额有多高，有时候只需要几分钟就搞定了。
40. 身材和健康。 所有CEO的身材都比较适中，大多数只是新陈代谢比较快，大多数人喝水量都比较多，大多数人都会进行某种形式的锻炼，比如步行、晨跑、爬楼梯而不使用电梯、偶尔打高尔夫球等。所有人看起来都比他们的实际年龄显年轻。
41. 持久的竞争优势。 如果所有的CEO与他们自己经营的企业进行竞争，即便具有专有知识、合同和资本，他们也会落后1亿—10亿美元，因为巴菲特令人尊敬，且伯克希尔的声誉极好，他们恐难以匹敌。
42. 没有管理合同。 在没有合同的情况下，没有一位经理跳槽到竞争对手的公司任职。任何人都可以离开伯克希尔并与之展开竞争，但没有人这么做。唯一的合同是收购企业时签订的合同，每位经理人都承诺会继续留在公司，为企业的最大利益贡献自己的力量。
43. 家庭。 伯克希尔就是关于家庭的组织，它涉及家族企业、家族管理、家族股东和家庭。理想的企业是家族第三代或第四代拥有和管理的企业。巴菲特基金会将确保家族的控制权和多代的影响力。许多经理人将企业出售给伯克希尔都是出于家族原因。与伯克希尔相比，很少有其他大型企业了解家族企业的需求和愿望。
44. 扩大能力范围。 每次新收购都意味着伯克希尔的能力范围扩大了。每位新任或现任的CEO都成为伯克希尔下次在其行业或业务范围内进行收购时可咨询的对象。每位经理人都成为了推荐其他CEO的网络的一部分，每个人都锻炼出了一副火眼金睛，能找出他们认为最适宜加入伯克希尔家族的其他经理人。
45. 尽职调查。 从外部来看，沃伦·巴菲特似乎没有在收购前进行尽职的调查。通常情况下，收购方会阅读投资银行家的报告，派出一个会计师和顾问团队去查账，至少会盘点库存，但伯克希尔从来不这样做。相反，巴菲特具有50年的收购经验，他知道自己在寻找什么，知道如何进行甄别，而且在几分钟之内就能做出决策。接下来他会研究公司近3年来的资产负债表和损益表，然后提出公平合理的交易条件。
46. 扩张安全边际。 本·格雷厄姆告诉巴菲特，每项投资都应该有安全边际。 随着每位新CEO的出现，就如同能力范围扩大一样，伯克希尔的安全边际也扩张了。收购现有的零售珠宝连锁店扩展了巴菲特的安全边际，因为他知道企业和现任CEO能够提供正确的建议。
47. 荣誉。 被伯克希尔选中成为其家族的一员是被收购企业的最大荣幸，被选中去运营伯克希尔的子公司也是一种荣耀。几位经理人表示，能被投资界最厉害的专家和资本家收购，管理层和员工都觉得是莫大的荣幸。
48. 独特的文化。 伯克希尔的文化是独一无二的。每位巴菲特的CEO都表示，他们不觉得自己上面有老板。收购企业并将其交由现有管理层经营，这一理念极不寻常。伯克希尔没有真正意义上的公司总部，没有组织章程，也没有公司或部门的副总裁。伯克希尔的模式并不适合所有企业，但确实吸引了某些企业主或创始人，而且，被吸引的是精英中的精英。
49. 不成文的收购标准。 当数据有吸引力时，巴菲特会收购一家企业，换句话说，当企业符合价值投资模式时，巴菲特会收购它。然而，如果没有得到现任运营经理人的同意，他不会收购企业。伯克希尔的很多投资对象都是现任经理人推荐的，而且他们也能够提升管理团队的声誉。
50. 参照基准。 每次收购后，拟出售公司的所有者或经理人就会把新加入伯克希尔的企业或经理人视为参照基准。他们需要做的就是拿起电话（很多经营管理人员都会亲自接听电话，一位经理人为了使客户随时能联络自己，将家里的电话号码印在了名片上），向某位经营管理人员求教。
51. 快速完成交易。 伯克希尔拥有收购诸多行业内大部分企业的决断力、资金和专业知识，完成交易所用的时间不及销售一套房屋所用的时间。大多数企业是在几天内（如果不是几小时的话）以非常简单的方式被收购的。
52. 维持现状。 伯克希尔喜欢收购简单易懂的业务。所有经营管理人员都表示，企业被收购后，他们从没有做过之前未做过的事情，只不过不用在每个季度会见媒体或分析师了，这对他们而言是令人头疼的事务。他们只需要着眼于长期管理即可，甚至不必考虑配置剩余资本，他们会把这些资金交到奥马哈，总部会以最佳的方式进行配置。
53. 对收购方的选择。 选择买家时，大多数卖家考虑谁现金充足、哪个公司是接管业务的最佳组织。如果卖家不在乎买家是谁，巴菲特就会失去收购的兴趣。伯克希尔喜欢与经营业主而非金融玩家打交道。
54. 经验的积累。 每次完成收购后，伯克希尔都会变得更出色。就像麦当劳可以建立最成功的特许经营模式一样，伯克希尔也可以从过去最成功的收购中汲取经验，以使未来的收购更加成功。
55. 忽视市场价格。 伯克希尔子公司的经理人并不关心母公司的市场价格，他们关注的是日常的业务经营。最终，市场价格将正确地反映账面价值和内在价值的潜在变化，而且两者都将正确地反映每家运营企业的盈余的总和。
56. 竞争秘诀。 尽管经理人都不愿意解释竞争秘诀，还是有人透露了一些信息。但伯克希尔的文化如此独特，即使完全了解了伯克希尔的计划，竞争对手也难以与其匹敌。
57. 卓越的沟通者。 所有的CEO善于阐述和表达自己的看法。所有人都能在公开辩论或媒体采访中侃侃而谈，但他们都非常专注于自己的本职工作，对这类事情不太热情，而且做这类事情会影响他们的目标完成进度。
58. 以企业为荣。 所有的运营经理人都因这一长期秉持的基本信念而被伯克希尔所吸引。
59. 少而精的决策。 虽然市场上的个人投资者做出了越来越多糟糕的决策，但伯克希尔的投资情况与市场的正好相反。
60. 竞争意识。 每一位巴菲特的CEO都非常具有竞争意识。所有人都想成为赢家，而且是大赢家。