精挑细选得到这些经理人后，必须对他们进行激励、评估和补偿。本书开篇几章探讨了巴菲特如何选择他的CEO，中间各章主要讨论了巴菲特如何管理和激励他们，本章将讨论伯克希尔独特的评估和补偿方法。
巴菲特手下的CEO与典型CEO之间的区别
巴菲特在1988年《致股东的信》中解释了其手下的CEO与典型CEO之间的区别。
“根据我们的观察，他们的表现与许多公司的CEO截然不同，所幸我们能与后者保持适当的距离，因为有时这些CEO实在是不胜任，但却总是能够稳坐宝座，企业管理中最讽刺的莫过于不胜任的老板要比不胜任的下属更容易保住其位置。
“假设一位秘书在应聘时被要求一分钟打80个字，但录取之后发现其一分钟只能打50个字，很快她就可能被炒鱿鱼，因为有相当客观的标准摆在那里，其表现如何很容易衡量出来；同样，若新来的售货员不能马上创造足够的业绩， 他们可能立刻会被要求走人，为了维持纪律，例外很少发生。
“但表现不好的CEO却可以无限期地撑下去，一个原因就是，根本没有一套可以衡量其表现的标准存在，就算真的有，也写得很笼统，或是解释很含糊，即便是错误与过失一而再、再而三地发生也是如此。有很多公司是等着老板把箭射出去以后，再在箭射中的地方描上靶心。
“另外一个很重要但却很少被提及的老板与员工之间的差别是，老板本身没有一个直接可以判断其表现的上司，业务经理不可能让一颗老鼠屎一直留在他那一锅粥之内，他一定会很快地把它给挑出来，否则可能连他自己都会受牵连，同样，一个老板要是聘请到了一位无能的秘书，他也会这么做。
“但CEO 的上司也就是董事会却很少审视其绩效，而且通常也不会为企业的不佳表现负责，就算董事会选错了人，而且错误持续存在又能怎样？即使公司因为这一错误而被易手，通常情况下，交易也能确保被逐出的董事会成员获得丰厚的利益（而且公司规模越大，其获利越多 ）。
“最后董事会与CEO会意气相投，召开董事会会议时，对CEO的批评就好像在社交场合中打嗝一样突兀，但却无人禁止经理人严格地审核打字员的表现。
“以上几点不是要一杆子打翻一船人，大部分的CEO或是董事会都相当努力、能干，有一小部分更是特别出色，但查理跟我在看过很多失败的例子之后， 更加对我们能够与前面3家公司优秀的经理人共事感到幸运，他们热爱他们的企业，想法跟老板的一致，且正直诚信，能力出众。”
伯克希尔对经理人的评估始于遴选过程。通过做出正确的选择，巴菲特得到了他想要的结果。他选择了热爱自己的企业且道德水准最高的经理人，被收购后他们依然如此。
这些运营经理人不能选择和影响伯克希尔董事会的成员，因此董事会可以对企业进行客观的评估，能代表大部分股东的利益。
伯克希尔对运营经理人的评估非常简单。在被收购之前，企业及其CEO就已经设定了一套业绩基准，这套基准也是衡量和评估CEO的标准，之后，评估就成为自我管理的活动了。
巴菲特也运用另一种评估工具：他的年度报告和《致股东的信》。他经常在其中赞扬杰出的运营经理人付出的努力。世界各地的财务评论员和巴菲特CEO的同行们都会阅读报告，因此在报告中被表扬对这些运营经理人而言是莫大的荣耀。
伯克希尔召开年会时，一般首先会播放介绍旗下公司的视频，这些经理人都会在视频中露面，他们的成绩会得到15 000名股东的认可和赞赏。 2000年退休后，拉尔夫·舒伊的贡献得到了充分的认可，得以进入伯克希尔经理名人堂。没有其他公司像伯克希尔一样，能在年会上将如此多的业主和经理人汇聚一堂。
股票期权薪酬
管理者股票期权已经成为薪酬的重要组成部分，特别是在与科技相关的行业，但伯克希尔·哈撒韦公司根本没有股票期权。董事会可能在未来某个时候引入这种薪酬工具，以奖励管理整个公司的巴菲特的继任者，但可以肯定地说， 股票期权永远不会被提供给运营经理人。
下表解释了大多数大型上市公司拥有期权的CEO和伯克希尔的业主CEO之间的区别。
从中可以看出，“业主CEO”方法是使股东的长期利益与经理人利益保持一致的最佳方式。
毫不奇怪，即使巴菲特收购了一家运用管理者股票期权的公司，伯克希尔也会终止这种做法，将其视为一项费用，以等额的现金补偿方式取代它。
沃伦·巴菲特在《致股东的信》中说：“如果被收购的企业以期权作为薪酬的一部分，那么，在被伯克希尔收购后，他们报告的（管理者期权 ）成本会增加（实际成本不受影响 ）。事实上，这些公司的‘盈利’被高估了，他们采用了典型的——但在我们看来完全错误的——忽略了企业发行期权的成本的会计做法。当伯克希尔收购了发行了期权的公司时，我们马上会以等额的现金报酬计划替换掉公司原来的期权计划。这样，被收购公司的薪酬成本就可以暴露在阳光下了，而且能够反映公司的真实获利情况了。”
巴菲特的CEO们的薪酬
伯克希尔不发放管理者股票期权不足为奇，而且大多数经理人都持有伯克希尔的股票。这样的安排通常在几分钟之内就可以完成，不需要签订合同，不需要拟定非竞争条款，而且对经理人终生有效。他们都是不受约束的员工。
巴菲特写道：“在伯克希尔，我们设定薪酬时，试着采用与资本配置一样合理的方法。举例来说，我们付给拉尔夫·舒伊的报酬是根据他在斯科特费泽而非伯克希尔的业绩而定，这样的方式再合理不过了，因为他负责这个部门而非整个伯克希尔的运营，若将他的报酬与伯克希尔的业绩挂钩，这对拉尔夫·舒伊来说很不公平。比如说有可能他在斯科特费泽击出了全垒打但查理跟我却在伯克希尔把事情给搞砸了，最后使得他的功劳与我们的过错相互抵消，或者伯克希尔的其他部门大放异彩的同时，斯科特费泽却表现平平，那么拉尔夫·舒伊又有什么理由跟其他人一样分享伯克希尔的利润与奖金呢？
“在设定薪酬标准时，我们愿意提出重赏的承诺，但绝对要在各个经理人的责任范围内论功行赏，当我们决定对某项业务投入大笔资金时，我们会将高额的资金利息成本算在其经理人的头上，相对地，当他们将多余的资金返回给我们时，我们也会把利息收入记在经理人头上。
“这种有偿利用资金的结果，在斯科特费泽表现得再明显不过了，如果拉尔夫可以运用多余的资金创造出高额的收益，那么他就绝对有理由这么做，因为当公司的投资回报率超过一定的门槛值后，他自己得到的奖金也会跟着水涨船高，不过我们可是赏罚分明的，相对地，若投资收益率过低，则拉尔夫和伯克希尔将一同承担，另一方面，要是拉尔夫能将多余的资金送回奥马哈的话，他将获得丰厚的奖金报酬。
“最近上市公司都在强调管理阶层的利益与公司股东的利益是一致的，不过在伯克希尔，所谓的‘一致’是对等的，不是只在公司营运顺利时才如此，许多公司的一致性不符合我们的标准，因为它们实际上玩的是‘正面我赢，反面你输’的游戏。
“这种不一致表现得最明显的莫过于股票期权安排了，因为公司留存的盈余在不断累积，其获利能力在提高，但期权的价格并没有定期予以调整。若公司给予10年的期权，且股利发放比例较低，则经理人可能获得超过其应得的报酬。细心的人甚至会发现，股东得到的越来越少，但经理人通过行使期权得到的利润却越来越多。到目前为止，我还没有在公司股东大会的议案里发现有要求股东表决是否核准期权计划案的。
“我忍不住要提到我们与斯科特费泽总裁拉尔夫·舒伊所达成的薪资协议，在我们正式买下斯科特费泽之后，我们只用了5分钟就达成了这一协议，其间没有律师或人力资源顾问的‘协助’，协议中仅包含了几个简单的想法，没有人力资源顾问提出的那些复杂条款（条款越复杂越能显示出顾问收取高额佣金的合理性，而且每年还要审视这些条款，以便确定是否有修订的需要 ）。我们与拉尔夫的协议到目前为止从未更改过， 1986年我们双方认为协议是公平合理的，至今仍然如此。同样，我们与旗下其他公司的经理人之间的协议也非常简单， 当然由于产业特性以及部分经理人拥有部分所有权，具体的协议条款有差异。
“一切情况下，我们都追求合理性。当然经理人对于高得离谱或是名不副实的报酬通常都来者不拒，毕竟没有人会拒绝免费的彩票，但这样的安排是对公司资源的一种浪费，同时也会导致经理人忘记他们真正应该关心的领域，此外，母公司不理性的行为会被旗下子公司效仿。
“在伯克希尔，只有查理跟我对公司的整体运营负全责，因此只有我们两人的薪酬应该以公司的整体表现作为依据，即便如此，那也不是我们两人真正想要的方式。我们精心塑造我们的公司与工作模式，目的是与我们欣赏的人一起做我们想做的事。同时，我们也要做一些无聊或不喜欢的工作。当这些物质与精神层面的报酬流向企业总部时，我们是最大的受惠者。在这种田园诗歌般的工作环境下，我们不期望股东们再多给我们一些我们不太需要的报酬。
“事实上，就算不领薪水，查理跟我也会乐于从事我们现在的舒适工作，最起码，我们要效仿里根总统，他指出：‘辛勤的工作不太可能要一个人的命，但我在想为何要冒这个险呢？’”