第二十章 新加入的经理人：兰迪·沃森和哈罗德·梅尔顿

兰迪·沃森——贾斯汀品牌公司

哈罗德·梅尔顿——艾克美建材品牌公司


虽是伯克希尔家族企业的新成员，但贾斯汀制靴公司和艾克美砖料公司已经营很长时间了，每家公司都具备巴菲特投资对象的所有经典特征。

伯克希尔是一家有点排斥高科技的企业集团，收购一流的西部靴子品牌和投资砖料公司是很合理的选择。其他企业热衷于投资网络和实体相结合的企业， 但巴菲特和伯克希尔完成了对制靴企业和砖料企业的收购。伯克希尔此前对鞋类企业的投资令人失望，但贾斯汀制靴公司的表现似乎较好。

约翰·贾斯汀（John Justin）卧病在床，无法接受采访，因此其好友、现任董事长约翰·罗奇（John Roach）同意接受我的采访，谈谈与约翰·贾斯汀、贾斯汀工业公司、艾克美砖料公司、贾斯汀制靴公司、沃伦·巴菲特以及伯克希尔·哈撒韦公司有关的问题。罗奇具有独特的优势，他是无线电器材公司的前董事长兼CEO，曾参与过数百次的合并、收购、合伙和商业交易。

罗奇是来自得克萨斯的南方绅士，身材高大，是一位典型的CEO。如果好莱坞想找一位英俊的得克萨斯商业领袖或政治家的话，约翰·罗奇是个理想的选择。

一起接受采访的还有艾克美砖料公司的CEO哈罗德·梅尔顿和贾斯汀制靴公司的兰迪·沃森，因此接受我采访的人总共有3位。在接受我采访的所有CEO中，只有他们3个人穿着贾斯汀生产的西部牛仔黑长靴。


贾斯汀工业公司总部位于得克萨斯州的沃斯堡，其不同寻常之处是，它由两组风马牛不相及的公司组成。从本质上来说，这两组公司的唯一联系是，它们同属于一家公司。每组公司中历史最悠久的公司的营业时间均已超过了百年。一家是贾斯汀制靴公司，由赫尔曼·J. 贾斯汀（Herman J. Justin）于1879年在得克萨斯州的西班牙堡（Spanish Fort）创立。另一家是艾克美砖料公司，由乔治·E. 贝内特（George E. Bennett）于1891年在沃斯堡创立。 1968年，两家公司合并，当时艾克美砖料公司的母公司福斯特·沃斯公司（First Worth Corporation）从约翰·S. 贾斯汀（John S. Justin，公司创始人的孙子）手里买下了贾斯汀制靴公司。 1969年，贾斯汀成为福斯特·沃斯公司的董事长， 1972年，福斯特·沃斯更名为贾斯汀工业，在接下来的25年里，该公司通过收购其他公司不断发展壮大。

但到了1999年4月，已82岁高龄的贾斯汀身体每况愈下。经营了家族企业61年之后，他觉得是时候放弃了。为了出售公司，贾斯汀推出了一系列改革计划。 等他退休时，公司董事会任命了一位董事，即约翰·罗奇，出任非执行董事长并监督计划的最终实施。时年62岁的罗奇是坦迪公司（Tandy Corporation），即后来的无线电器材公司的董事长兼CEO，贾斯汀的董事会请他帮忙时他辞去了这些职务。罗奇在公司重组方面经验丰富，曾经历过数百次的兼并和收购活动，是当时处境下贾斯汀工业公司的合适人选。在谈到贾斯汀时， 罗奇说：“约翰多年来在公司业务发展方面做得非常出色，他是一位正直、善良的绅士。他对自己的公司感到很自豪。他是西部世界的典范。他觉得我们的计划很好，但他认为自己年龄大了，没有精力去执行这一计划了。这一计划的核心是，将贾斯汀工业公司下属的企业整合为两家公司，一家是鞋类公司，另一家是建材公司，两家公司可独立运营。为此， 1999年夏，公司董事会任命兰迪·沃森（此前一直在贾斯汀制靴公司工作 ）担任更名后的贾斯汀品牌公司的CEO，任命于1958年创立了艾克美砖料公司的哈罗德·梅尔顿为更名后的艾克美建材品牌公司的CEO。”


增长模式取决于制定者


罗奇说：“我们的计划进展得很顺利。我们将各个公司整合为两大集团，管理层也充分发挥了作用。我们为两大集团设计了不同的增长战略，因为我们知道，如果两家公司要各自发展的话，它们就必须运用强大的增长模式。两家公司的销售额和利润增幅都很大。到了2000年春末，即新公司成立一年后，有一些企业想收购我们的鞋业公司或建材公司，但没有人愿意把两家公司都买下来。但有一天，电话铃响了，是沃伦·巴菲特打来的。”

正如巴菲特后来对伯克希尔·哈撒韦的股东解释的那样：“5月4日我收到了一个名叫马克·琼斯（Mark Jones）的人发来的传真，我根本就不认识这个人， 他提议伯克希尔可以考虑参与收购一家不知名的公司，我回传真给他，表示除非是特例，否则我们很少跟别人一起参与投资，不过要是他肯把资料送给我们参考，事后若收购成功，我们愿意支付他一笔介绍费。他回复说这家神秘公司叫做贾斯汀。”当时，巴菲特联系了约翰·罗奇。罗奇说：“沃伦显然已经研究过公司了，他对同时收购两家公司很有兴趣。我一直在等他指示下一步怎么做，但他没有任何指示。因此，最后我说：‘沃伦，我们下一步如何做呢？你是否派几位会计师来查查账？要不要参观一些工厂，视察一些企业？’他说： ‘约翰，你知道伯克希尔·哈撒韦总部只有十几名员工（一名员工每周只工作4天 ），我不会派任何人去查账或视察工厂。如果有人去的话，那个人肯定是我自己。’我说：‘那太好了。’于是我们着手安排接待他视察的事宜。”

罗奇说：“当时我们也在和其他买家洽谈。沃伦来访的那一天，其中一个买家派来的会计师们正忙碌地在公司办公室里查账。因此，约翰·贾斯汀和我在我的办公室里会见了沃伦。也就是说，我们会面的地点不是在贾斯汀工业公司的总部，而是在位于福特堡市中心的坦迪大楼里。他请约翰讲讲公司的历史、 家族的演化以及整合情况。当然，约翰很乐意讲这些故事。讲完后，沃伦开始谈伯克希尔·哈撒韦的情况，大约45分钟后，显然约翰被沃伦打动了。稍后约翰·贾斯汀离开了片刻，他让公司管理团队的人进来与巴菲特见了个面。沃伦说，他曾研究过公司数据，但他不了解公司财务方面的许多细节。实际上， 他想知道公司的竞争优势、定位、市场份额和竞争对手的情况。”

“当然，”罗奇说，“他还想了解经营公司的人。我们在一起度过了一整天，而且他一直在做两件事：获取信息以便更深入地了解公司，温和地宣传伯克希尔·哈撒韦。最后，我们讨论了企业的价值，讨论了可能的价格范围。坦率地说， 虽然他提出的价格范围很有意思，非常接近我们的心理价格，但我还是拖延了他，以便其他对公司感兴趣的人有时间提出报价。几周之后我们就要召开董事会会议了，因此我告诉所有感兴趣的买家，务必在会议召开之前提出报价。尽管我给了沃伦和其他人几天时间考虑，但沃伦几个小时之内就做出了决定。他用传真发来了报价，然后打电话询问我们是否收到了它。我说收到了， 他说：‘我还没把它给我的律师看，但条件就是这些。’我认为这是他的一大优点，有时候律师会延误交易或者使交易变复杂。”

“我们邀请了所有感兴趣的买家在董事会会议上演示其提出的交易条件，沃伦无法到场，因此他派鲍勃·德纳姆（Bob Denham）前来代他处理这边的事宜，后者是伯克希尔旗下总部位于洛杉矶的芒格、托尔斯和奥尔森律师事务所（Munger， Tolles， and Olson）的律师。鲍勃做了简单的介绍，而且下午5点钟左右，我们告诉他，我们希望他拟定最终的合同。我们还告诉他，我们希望在合同中加入6点内容。他说大约20分钟就可以找到沃伦。果然，大约20分钟后，沃伦到了一家酒店，他跟鲍勃打通了电话。他逐一听取了我们提出的6点内容后说：‘当然可以加上，这太好了。一开始我们就应该考虑到这些方面。’几天后，最终的合同条款就拟好了，不到一周后，我们对外公布了这笔交易的信息。”

毫不奇怪，双方对协议都非常满意。合并的消息公布后，约翰·罗奇说：“贾斯汀工业公司能被美国最受尊敬的公司收购，约翰·贾斯汀和我都非常高兴。 沃伦·巴菲特和伯克希尔的商业理念和做法为当前的管理层提供了机会，能巩固我们强大的市场地位和我们的企业传统。我们相信，此次收购对我们的股东、我们的客户、我们的员工和我们的社区都大有好处。”巴菲特则说：“伯克希尔有6万名员工（现在有10万多名 ），但总部4 000平方英尺的办公室里只有13名工作人员。我们不仅鼓励下属企业享有充分的自主经营权，我们还依赖这种模式运作。贾斯汀工业公司特别契合这种模式，它是由卓越的人士经营的卓越的企业。为贾斯汀工业创造了非凡业绩的经理人将像过去一样继续在沃斯堡经营。”尽管有这样明确的声明，一位记者随后还是询问巴菲特是否会去沃斯堡视察或经营公司，巴菲特的回答是，“不，那里的管理人员应该做这些事情。如果约翰·贾斯汀想邀我去吃牛排，我会欣然前往，但运营是企业管理层的事”。

为了庆祝这笔交易完成，约翰·贾斯汀赠送了巴菲特一双鸵鸟皮的牛仔靴。 将自己的企业交到能保护它的人手里7个月后，约翰·贾斯汀去世。

当被问及巴菲特收购贾斯汀工业是为了靴子业务还是为了建材业务时，约翰·罗奇说：“我猜可能更多的是为了靴子业务，因为它跟美国西部文化联系紧密，但给公司创造更多价值的实际上是制砖和建材业务。它虽然不太引人注目，却是真正赚钱的大业务。沃伦收购贾斯汀工业的支付条件是每股22美元，总计约6亿美元，其中约有18美元（总计约5亿美元 ）应归功于建材业，另外的4美元（总计约为1亿美元 ）归功于制靴业。不过，我认为，沃伦对贾斯汀工业感兴趣的真正原因是，我们每个业务都具有强大的竞争地位，较高的市场份额， 得到高度认可的老品牌和出色的管理团队。他意识到贾斯汀工业公司的人都是非常正直诚信的人，一些企业不一定是这样。此外，很多人在公司里工作了很长时间，积累了丰富的经验，而沃伦想利用他们的忠诚和经验。”


管理者的忠诚和经验


事实上，巴菲特给罗奇留下了深刻的印象。罗奇说：“我们看得很清楚，他多年来收购的公司的经理人都会留在他身边，因为他给了他们自由。公司被收购后，其管理层仍继续自由运营的不多见，收购方会制定如何完善业务的宏伟计划，即使在大多数情况下他们并不了解业务。沃伦知道他收购了出色的企业，他会让管理人员按之前的方式运营。”罗奇注意到，“他确实来吃过牛排，而且来这里的时候他花了一个小时与两家公司的管理人员进行了交流。他向每家公司的管理人员明确表示，他们要独立经营，要自行制定计划并执行，要继续增强市场竞争优势”。“总体来看，”他说，“这是我见过的最没有争议的协商和过渡，但这是因为沃伦的境界与其他人不同。我曾与美国一些知名的高管打过交道，沃伦是独一无二的，他的风格很独特。”

鉴于罗奇对巴菲特的赞誉，毫不奇怪，他对伯克希尔·哈撒韦及其未来也持同样积极的看法。他说：“伯克希尔显然是一家价值驱动的公司，前景非常光明。它另辟蹊径，走出了一条精彩的道路，它致力于长期价值，而非季度盈余。我认为致力于长期价值的经营理念是绝对值得的，这一点已在伯克希尔得到了充分的证明。归根结底，价值就是价值，最后它会体现为卓越的品牌、巨大的市场份额、巨大的现金流，这是制胜的战略。”

除了按计划将贾斯汀工业公司的两大业务分拆为伯克希尔·哈撒韦公司的独立运营单位外，公司被收购后几乎没有发生任何变化。少数几个变化之一是两位公司高管退休了，一位是贾斯汀工业公司的总裁兼首席执行官J. T. 狄金森（J. T. Dickenson），另一位是高级副总裁兼首席财务官理查德·萨维茨（Richard Savitz），俩人的职务因两大集团分离而被取消。除此之外，罗奇说：“伯克希尔·哈 撒韦没有告诉我们或要求我们如何做，更多的是我们询问伯克希尔·哈撒韦他们想让我们怎么做。最常见的答复是：‘你们认为怎么做最好就怎么做。’” 按照计划，为了顺利过渡，约翰·罗奇在合并后继续工作了一段时间。几个月后，贾斯汀工业公司注销，两大业务的经营分别由贾斯汀品牌公司的兰迪·沃森和艾克美建材品牌公司的哈罗德·梅尔顿负责。

沃森于2000年春接手的公司创立于1879年，当时来自印第安纳州拉斐特（Lafayette）的皮革工匠赫尔曼·乔（Herman Joe）开始为得克萨斯州西班牙堡的居民制作靴子。当时，很少有商店提供高质量的皮靴，因此在开张的第一年，他就以8.50美元的价格卖出了120双。他还设计了一种测量工具，顾客可以使用它量脚的尺寸，他开始通过邮购的方式出售这种工具。由于客户的口口相传，他的业务量大增。 10年后，他将店铺搬到了得克萨斯州的诺科纳（Nocona），他的业务不断扩大，最终发展成为一家家族企业，他的妻子和7个孩子中的大多数都加入了公司。 1908年，他的两个年龄最大的孩子约翰和厄尔（Earl）成为了合伙人，公司的名字改为H. J. 贾斯汀父子公司（H. J. Justin and Sons）。

1918年，乔·贾斯汀去世。 1924年，企业改组为公司制。约翰、厄尔和他们的弟弟阿维斯（Avis）成为董事会成员，乔的所有孩子都获得了公司的股份。一年后，由于公司扩张需要更多的营业空间和劳动力， H. J. 贾斯汀父子公司搬到了95英里外的沃斯堡。但乔的女儿，约翰等人的姐姐伊妮德（Enid）不愿意搬迁，因此她留在了诺科纳并成立了诺科纳制靴公司（Nocona Boot Company）。该公司后来成为贾斯汀的主要竞争对手之一。尽管存在竞争，但从第一次世界大战结束到第二次世界大战爆发，公司的生产量增加了2倍，这部分得益于20世纪20年代牛仔电影的流行及其激发的人们对西部文化的热情。即便是大萧条也没有对公司的销售产生影响。事实上，该公司取得了巨大的成功，以至于当时的负责人约翰决定将产品线扩大至户外靴和系带靴。

但约翰的扩张被证明是无利可图的，到了1949年，公司陷入了困境。约翰的儿子， 32岁的小约翰，认为自己有扭转局面的良策。他买下了叔叔阿维斯的股份，成为了公司的大股东，他还从父亲那里获得了公司的控制权。作为贾斯汀公司的负责人，小约翰很快就完成了公司的现代化改造，开发了公司的第一套管理系统。他还运用营销和广告技术，使公司的产品远销到西南部以及整个美国。贾斯汀制靴公司也因此名声大噪，成了“西部的标准”。

1968年，小约翰将公司出售给了艾克美砖料的母公司福斯特·沃斯公司，并获得了福斯特·沃斯公司的股票，该公司当时的负责人是D. O. 汤姆林（D. O. Tomlin）。根据收购协议，小约翰继续经营自己的家族企业。这笔交易使贾斯汀成为福斯特·沃斯公司的第一大股东，但他同意汤姆林继续担任该公司的总裁兼CEO。起初，他对这笔交易非常满意，但由于各种原因，贾斯汀很快就对他的合作伙伴感到失望了。不到一年，他就提出诉讼威胁，想取消合并协议。但是，他知道打官司耗时耗力，花费极大，且旷日持久，因此他对福斯特·沃斯公司董事会提议，若由自己取代汤姆林出任公司的总裁兼CEO，他会放弃诉讼。贾斯汀随后说：“我亮明了自己的底线，董事会的大部分成员都认同我的提议，因为他们当时也对公司的经营方式忧心忡忡，因此他们解雇了汤姆林，任命我接替他的职务。”

3年后，即1972年，贾斯汀将公司改名为贾斯汀工业公司，在接下来的25年时间里，他开始拓展制靴和建材业务。 1981年，他从姑妈伊妮德手里买下了诺科纳制靴公司， 1985年收购了位于威斯康星州（Wisconsin）的奇珀瓦鞋业公司（Chippewa Shoe Company）。他还把业务拓展至皮带、帽子、骑行靴，并授权生产贾斯汀牛仔裤（Justin Jeans）。 1990年，他收购了位于得克萨斯州埃尔帕索（El Paso）的靴子制造商托尼·拉马公司（Tony Lama），他把公司卖给沃伦·巴 菲特的10年后，美国市场上西部牛仔靴的总销售额为4.5亿美元，贾斯汀制靴公司的市场份额为35%。若以当前的价格计算，其市场份额接近75%。

那时，即将接管贾斯汀品牌公司的41岁的兰迪·沃森，已在组织工作了5年（ 于1993年进入公司 ）。虽然沃森没有公司股权，也没有参与出售公司的谈判， 但他同意继续运营公司是吸引巴菲特收购的一个因素。沃森也很认同巴菲特和伯克希尔对该公司的收购。沃森说：“当我们听说公司要被卖掉时，整个公司内部弥漫着焦虑的情绪，我们担心，这家有120年历史的公司会出现一些重大变革。但是，让巴菲特这样的商业人士收购贾斯汀是对约翰·贾斯汀及其公司的褒奖。巴菲特了解我们的业务，我们的品牌，他也了解公司历史和传统的重要性。对于我们这种历史悠久的家族企业来说，收购可能会对西部产业产生负面的影响。但如果买主是伯克希尔·哈撒韦的话，这样的情形不会发生，不会有负面影响出现。”

让沃森特别高兴的一件事情是，巴菲特先生近来谈及了自主经营的事宜。他说：“我在奥马哈有4 000平方英尺的办公空间，有12.5名工作人员，我们没有足够的空间容纳这里的950人。你们得留在沃斯堡开展你们的业务，有需要可随时联系我。”此外，沃森说：“当我听到他说我们可以利用伯克希尔的资金拓宽我们的护城河时，我很兴奋。”除了贾斯汀外，伯克希尔还拥有H. H. 布朗鞋业和德克斯特鞋业公司。“通过收购贾斯汀鞋业，伯克希尔在鞋类业务中获得了更多的市场份额，”沃森说，“我认为， 我们为他的鞋类公司带来了120年的历史和传统，强大的品牌知名度和显著的品牌资产。我们经历过制鞋业的起起落落，我相信，总有一天，所有这些鞋类公司将会为伯克希尔产生大量的现金流。”

就贾斯汀来说，提高市场份额相当困难，因为公司现在的市场份额已经相当高了，它最大的竞争对手就是它自己。沃森说：“西部牛仔靴的客户群没有增长，因此，我们不打算投入大量的资金创立新品牌，这样做是白费力气，我们打算以现有的品牌推出不同价格的产品。到目前为止，我们的计划进展得很顺利，我们的销量正在增加。”他们也推出了贾斯汀原创（Justin Original）工作靴。他说：“我们利用强大的品牌优势进入工作靴领域，我们凭借顾客信赖的质量、历史、品牌传统，推出了钢头加固、非钢头加固及其他工作靴，销路很好。”

至于贾斯汀的未来，沃森说：“我认为，我们要专注于西部牛仔市场的规模以及我们销售的是生活方式和态度这一事实。如果西部牛仔市场突然增长或保持不变或下降，我们将继续通过新的销售渠道、新的价格点和符合顾客需要的产品来提高市场份额。”当被问及他是否乐见伯克希尔收购其他鞋类企业时，沃森说：“我认为，多元化经营各类鞋制品是好事，但伯克希尔是否这么做无关紧要，我们是该公司的一部分，无论公司采取什么策略，我们都会感到很舒服自在。”

至于他自己的未来， 43岁的沃森说：“自1980年以来，我一直在西部牛仔行业打拼，至今已20余年，我打算继续留在这里。这是深入血液里的东西，是对古老西部的迷恋，是一种生活方式，即使握手都蕴含着特殊的韵味，体现了‘到 西部去吧，年轻人’的美国梦想。它具有神秘、独特的氛围，与其他行业都不同。对我们而言，我们的客户是非常特殊的。”

在西部工业氛围的熏陶下，贾斯汀制靴公司肯定与其前姊妹公司艾克美砖料公司的氛围有所不同。两家公司被伯克希尔·哈撒韦收购后实现了完全的分离，这对他们的经营方式没有任何影响，这一事实也证明了两者间的巨大差异。根据该公司（现更名为艾克美建材品牌公司 ） CEO哈罗德·梅尔顿的说法，“兰迪的部门和我们的部门之间没有任何协同行为。兰迪和我只能在社交活动中见到彼此，事实就是这样，因为我们经营的是截然不同的业务。我们的产品不同，我们的销售渠道不同，我们的客户也不一样”。事实上，即使在被收购之前，贾斯汀工业对它们的管理模式与伯克希尔的非常类似，这也是伯克希尔的董事长有兴趣收购的一个原因。

与贾斯汀品牌公司一样，艾克美建材品牌公司实际上是建材行业几家公司组合而成的，包括艾克美砖料、费泽莱特（Featherlite）、美国瓷砖（American Tile Supply）、得克萨斯石材（Texas Quarries）和玻璃砖网格系统（Glass Block Grid System）。艾克美砖料是其中最古老的公司，由乔治·E. 贝内特于1891年在沃斯堡创立。贝内特于1852年出生于俄亥俄州的斯普林菲尔德（Springfield）， 16岁离开家乡去西部谋生。他先是在密苏里州圣约瑟夫（St. Joseph）为一个名为詹姆斯·麦克德（James McCord）的批发商工作， 1874年，他在密苏里州巴特勒创办了自己的公司，但公司在19世纪70年代中期的经济大萧条中倒闭了，之后贝内特搬到了得克萨斯州。他在达拉斯的麦考密克收割机公司（McCormick Reaper and Harvester Company）找了一份销售员的工作，并迅速晋升为该州的销售经理。 1884年，他跳槽到达拉斯汤姆金斯工具公司（Tomkins Implement Company）工作，担任该公司的总经理。与此同时，他创立了一家销售公司。

贝内特是个雄心勃勃的年轻人，他一直在寻找新机会。19世纪末，得克萨斯州的制砖业仍处于起步阶段，但市场对砖块的需求却急剧增加。巴内特看出了这种趋势，而且他对制砖业很感兴趣，因此他开始寻找合适的建厂地址。1890年，他在帕克镇的罗克里克（Rock Creek）找到了一个有黏土、适合制砖的地方。于是他在当地购买了土地，建立了他的第一家工厂。一年后，艾克美压制砖公司（Acme Pressed Brick Company）获准生产经营。正如贝内特所料，砖块的市场需求极大，以至于公司一开业，订单就纷至沓来，产品供不应求。在接下来的20年时间里，公司继续扩展和发展。 1907年，乔治·贝内特去世，他20岁的儿子沃尔特·F. 贝内特（Walter F. Bennett）接任总裁职务。然而，年轻的贝内特不仅继承了父亲的公司，还继承了公司的问题。乔治·贝内特去世那一年，金融恐慌导致公司的销量下降，这又引起了工人裁员和罢工。情况恶化到了乔治的儿子关闭工厂并为公司寻找买家的地步。但不久之后，得克萨斯州米德兰（Midland）的大火几乎将整个城市夷为平地，这给了贝内特挽救公司、 重新运营的机会。

艾克美砖料公司得以继续经营，但20世纪20年代，市场对砖料的需求开始减少，建筑商开始使用其他建筑材料，特别是钢筋和水泥。这一趋势一直延续到了20世纪50年代，当时建筑商广泛使用玻璃制品，特别是在办公楼的建造中， 这使得砖料销售愈加困难。到了20世纪60年代，建筑商运用了更加多元化的建筑材料，包括水泥、石棉水泥、铝材、钢材、塑料与泥砖等。而且多年来，绝大多数的制砖厂要么被收购，要么破产。 1891年艾克美公司正式营业时，全美有5 000家制砖厂，每年砖块的产量是100亿块，到了1968年，整个美国仅剩下450家制砖厂，每年生产的砖块为90亿块。

为了应对这一趋势，在时任总裁D. O. 汤姆林的领导下，艾克美砖料公司开始收购制砖业之外的建材公司，包括3家总部位于得克萨斯州的公司，它们分别是达拉斯生产水泥砖块的诺兰·布朗公司（Nolan Browne Company）、福特堡的麦克唐纳兄弟铸石公司（McDonald Brothers Cast Stone Company）和拉伯克（Lubbock）的ACF预铸产品公司。此外，还收购了阿肯色州（Arkansas）小石城（Little Rock）的水泥灌注公司（Concrete Casting Corporation）。这些公司的加入意味着该公司不再只生产砖块了，因此需要考虑更改名称的问题了，后来该公司更名为福斯特·沃斯公司。福斯特·沃斯继续通过收购实现增长， 1968年，公司买下了贾斯汀制靴公司。如前所述，一年后，小约翰·贾斯汀取代D. O. 汤姆林成为福斯特·沃斯公司的总裁兼CEO， 1972年，公司被更名为贾斯汀工业公司。随后，贾斯汀继续扩大旗下的两大业务。到1999年春他把公司出售给沃伦·巴菲特时，公司每年的销售收入已超过了5亿美元，其中的四分之三都来自建材业务，每年的盈余超过2 800万美元。


管理理念与商业理念


当哈罗德·梅尔顿担任艾克美建材品牌公司的总裁兼CEO时，他接管了贾斯汀工业公司的大部分业务，而且这也是沃伦·巴菲特愿意收购该公司的主要理由之一。梅尔顿说：“我的印象是，从历史来看，在很长一段时期内，砖料业务一直是贾斯汀工业公司最赚钱的部分，我们在鞋业和建筑材料业都有很出色的品牌。我认为，就整个交易看，沃伦·巴菲特在鞋类业务上获得了更大的价值。就砖料而言，他根据该业务的盈余记录支付了一个合理的价格。他可能喜欢砖料业务，因为与其他建材公司相比，我们的成绩更为突出。”他指的是公司的砖料销量在六大州区域的市场份额超过了50%，是美国使用砖料最多的地区。

巴菲特对收购艾克美公司的前景看好，能为巴菲特工作也让梅尔顿感到很高兴。他说：“刚得知沃伦·巴菲特来访时，我对他是否收购公司不感兴趣。我比较在意的是他能来跟我们进行交流。而且，坦率地说，他这么有身份的人，商业眼光这么敏锐、投资方法这么明智的人，竟然愿意屈尊来参观我们企业，这真的是太棒了。我的一些朋友希望沃伦·巴菲特能与他们谈谈，希望自己运营的公司能被他看上。我认为，我们的企业能被他收购是我们的荣幸，对我及我们现在和过去的所有员工而言都是一种褒奖。”

见到巴菲特本人后，梅尔顿也没有失望。“我一辈子都在和公司内外的会计师和财务人员打交道，”这位曾经的金融学教授说，“我认为沃伦更像是研究数据的人。我不是想把他归类，我只是说重视数据的人有时行事会有所‘保留’。 但他不是这样，他平易近人，脚踏实地，非常容易相处。他思维缜密，能马上理解业务。我认为他很容易掌握基本的业务精髓，因为当他跟我谈到我们业务的独特之处，我们如何实现目标、未来的计划是什么时，他马上就明白我们过去做了什么，现在是什么状况，未来将往哪里发展。这是非同寻常的。事实上，我的感觉是，即使这家公司在未来10年内继续寻找买家，我们也不会有比沃伦·巴菲特更好的选择了。他对公司、对员工的态度，他的商业理念与艾克美建材品牌公司和我们管理团队的基本一致。毫无疑问，被沃伦·巴菲特收购要比被其他任何买家收购更让我们高兴。”

当被问及是否喜欢和伯克希尔·哈撒韦公司的其他运营经理人会面时，他说：“我很乐意与其他人会面。我觉得这很有趣，因为除了沃伦·巴菲特和伯克希尔的副总裁兼财务主管马克·汉堡外，我不认识伯克希尔的任何人。能与其他人会面简直太棒了！”但乐于参加这样的会议不只是出于个人原因，他也认为，从商业的角度来看，与其他部门的经理人交流能带来实实在在的好处。“我从来都认为，无论是出于个人原因，还是工作原因，与智慧的人交流总是能让人受益匪浅。因此，我认为有机会与伯克希尔·哈撒韦的人进行交流，与沃伦·巴菲特精挑细选出来的人进行交流，肯定对我大有裨益。我不知道他们是否能从我身上获益，但我认为，我能从他们身上学到很多，无论是关于个人事务的还是关于企业管理的。”

梅尔顿显然很清楚如何管理自己的企业。他说：“从我看到的所有研究可知， 艾克美是美国最著名的砖料品牌，我们的主要市场在西南部。艾克美在新购房者中有75%的知名度。注意，不是在建筑商中，而是在消费者中。下一个最出色的品牌的知名度是15%，因此与艾克美没有可比性。”梅尔顿说， 这么高的品牌知名度主要归功于广告。“我们在20世纪70年代中期就开启了广告和宣传活动，今天仍在继续。我们一直在实施长期的强势广告宣传计划。”近来，艾克美以沃伦·巴菲特为代言人，将其品牌广告刊登在了《体育画报》（Sports Illustrated ）的封面上，其广告语是“砖料是我做出的最佳投资”。

不过，艾克美砖料公司的CEO指出，还有一个因素需要考虑。他说：“按照计划和安排，艾克美砖料公司会将95%的产品直接销售给最终用户。从全国来看，这一比例在35%左右。多年来，我们整合了公司的分销体系，因此，我们拥有自己的营业网点和员工。我们在6个州设有40个店，产品从这些网点直接销售给客户。”

关于如何运营企业，梅尔顿说，他认为运营经理必须做三件事才能取得成功。他说：“最重要的是，经营理念必须强调诚实和正直，这两大素质决定了你所有的决策，无论是关于人事的决策，关于客户问题的决策，还是任何其他类型的决策，你必须确保所有的决策都是在诚实、正直的基础上做出的。其次，你必须让员工知道，我们每天共同努力工作是为了打造一家更出色的公司， 是为了给公司创造价值。你必须让他们感觉到自己是团队中的一分子，而且可能是最重要的一分子，这样他们才会像你一样，具有主人翁精神。第三是，你要掌控一切，这样才能随时了解业务的进展情况。你必须拥有出色的管理信息系统，不断向你提供数据，这样你才能了解企业的运营情况。”

至于如何衡量自己的成功，梅尔顿说：“可以从几个方面来看。首先，公司的就业状况很稳定。我认为这是因为，尽管我们有2 000名员工，但我们营造了家庭式的氛围。我真的很关心我的员工，他们认识我，我也认识他们。我了解很多员工的孩子和配偶情况。另外，我们经营的是美国利润率最高的制砖企业。这些都意味着，我们对待员工和客户的方式，我们建设艾克美品牌所采用的策略是有效的，也意味着我的经营理念是有效的，我们的盈利能力体现了这一点。”

当被问及未来的盈利状况时，梅尔顿说：“过去10年里，全国的制砖业有所增长。之前砖料的使用量有所下降，因为建筑商转而使用其他建材，但过去10年左右，对砖料的使用出现了复苏。通过我们建立的全国性协会， 我们在全国各地设立了一些促销机构，我们称之为‘砖料委员会’（brick councils）。通过它们宣传和推广砖料的使用，这在砖料行业历史上尚属首次。促销的效果很不错。因此我认为，只要我们积极地宣传我们的产品，砖料行业将继续增长。”

至于他自己的未来， 64岁的梅尔顿说，他还没有退休的打算。他说：“我第一次见沃伦·巴菲特时，他就问过我这个问题，我告诉他，我会一直工作下去，直到他找到替代我的最佳人选为止。因此，我现在没有任何退休计划，我还会继续前行。但是，就算我真的离开了，我也不认为艾克美会有什么变化，因为公司里每个人信奉的理念都与我的相同，这种理念已经深深植根于公司。我们希望同领域的人能了解艾克美的理念。我们试图教导他们，帮助他们，提升他们，我们一起努力。”他也不担心自己离开后，公司会因外部原因而发生变化，因为，正如他所说：“我们的经营理念基本上与沃伦·巴菲特的一致。”

至于巴菲特离开时会发生什么，梅尔顿说：“我对他的继任计划一无所知，但考虑到他多年来展现出的逻辑思维能力和才华，我相信，他已经制定了完善的继任计划，而且他的计划对业务、对所有的运营公司都有好处。对此我一点都不担心。”


哈罗德·梅尔顿的商业信条：

诚实和正直应当主宰所有的商业决策；

所有的员工都应致力于建设更美好的公司、为公司创造价值；

拥有良好的管理信息系统和其他控制系统，以便能持续地监测公司的财务状况。


第六部分 结论