杰夫·科蒙特—— 赫尔兹伯格钻石公司
赫尔兹伯格钻石公司的办公室位于改装过的杰西潘尼（JCPenney）百货大楼内，大楼位于密苏里州堪萨斯城北部密苏里河右岸的一个古老市区，这里很适合经营零售店，因此公司在办公室附近开设了一家珠宝店。
与杰夫·科蒙特打交道时会感到很自在。正如所料，他对自己的事业充满热情，但他对信仰、家庭、帆船、跑车和雪茄同样充满热情。这位巴菲特的CEO透露了一些管理秘诀。第一，通过互联网向消费者出售300美元以上的产品被证明是困难的，这一事实使伯克希尔的零售业务更加安全了。第二，每个企业都有明确的继任计划。正如伯克希尔的股东指定捐赠计划能帮助股东思考慈善活动、礼品赠送和他们自己的遗产一样，每位CEO每年都要向伯克希尔总部提名自己的接班人人选，帮助伯克希尔的总裁思考未来的管理层结构。巴菲特要求每个子公司的经理人每年或者每隔几年向他报送本公司CEO的继任人选。巴菲特也履行这项管理任务，他本人也留下了一份自己去世后会公开的文件，文件的开头是：“昨天我去世了，我推荐×××接任伯克希尔·哈撒韦公司的CEO。”第三，科蒙特指出，几乎每位巴菲特的CEO都会积极参与社区和慈善活动。第四，创始人对企业的热爱很难被复制。第五，与赫尔兹伯格和其他伯克希尔的子公司竞争，企业需要强大的基础设施。基础设施的建设需要人才、时间和资金。赫尔兹伯格钻石公司具有持久的竞争优势，而且盈利能力极强。然而， 科蒙特承认，他的公司被伯克希尔收购后曾犯过一些错误，幸运的是，他及时纠正了错误。公司目前是业内领先的珠宝商，其店铺的平均销售额在业内排第一。
杰夫里·W. 科蒙特（Jeffrey W. Comment）是赫尔兹伯格钻石公司的董事长兼CEO，该公司位于密苏里州的堪萨斯城北部。他喜欢讲述自己升任当前职位的经历。 1995年，赫尔兹伯格钻石公司的董事长兼CEO，也是公司的主要所有人巴尼特·C. 赫尔兹伯格将公司出售给了巴菲特，在此之前，杰夫·科蒙特一直担任该公司的总裁兼首席运营官。科蒙特说：“巴尼特想退休，我同意留下来经营公司。因此，收购完成后，我对沃伦说：‘好了，顺便提一句，我们一直没提我的职务名称。’沃伦说：‘你自己定吧，只要跟你目前做得的工作相匹配即可。’因此，我给了自己董事长兼CEO的头衔。现在，当有人问我是否需要一位总裁时，我会说：‘不需要，因为上一任总裁做得不好，我们还没有撤他的职呢。’”
无论头衔是什么，杰夫·科蒙特坚持认为：“我实际上是名推销员。公司里的人可以叫我董事长和CEO，沃伦也叫我董事长和CEO，但我就是个销售人员，我真的很喜欢卖东西。我在公司扮演的角色就是，确保我们所做的一切都是为了出售更多的钻石。”鉴于科蒙特对销售的热爱，我们很容易理解，他早就知道自己想做什么了。他出生于印第安纳州（Indiana）的韦恩堡（Fort Wayne）， 1966年获得印第安纳大学（Indiana University）市场营销学士学位，他回忆说：“大学毕业后我从福特汽车公司得到了第一份工作，担任区域销售代表，即公司与经销商之间的联络人。但我当时做得不太好，因为这不是销售类工作，我只是在公司和经销商之间来回传话。我真正想从事的是销售工作。”
事实证明，福特的这份工作是科蒙特从事的最后一份与销售无关的工作。他说：“我决定去从事零售业。我去了佛罗里达坦帕的马斯兄弟（Maas Brothers）百货公司求职。他们想让我参加主管培训，但我来不及参加，因为培训早就开始了。因此他们说：‘你先到销售部门工作6个月，等到下一季培训时， 我们会把你列入培训名单。’就这样，我开始销售男士领带。我下定决心要在圣诞节销售出更多的领带，成为销量冠军，我确实做到了。这次经历之后，我确信零售业是适合我的行业。”在马斯兄弟百货公司积累了经验后，他于1971年、 1974年分别在迈阿密的伯丁斯百货公司（Burdines）和乔丹·玛什百货公司（Jordan Marsh）担任了更高级别的职务。 1979年，他加入了费城的约翰·沃纳梅克百货公司（John Wanamaker）担任副总裁， 1983年升任为执行总裁， 1984年成为总裁兼首席运营官。 1988年，巴尼特·赫尔兹伯格聘请他担任总裁，管理赫尔兹伯格家族的珠宝公司，就这样，科蒙特来到了堪萨斯城。
平衡资产风险
巴尼特的祖父莫里斯·赫尔兹伯格（Morris Helzberg）于1915年在堪萨斯州的堪萨斯城创立了赫尔兹伯格钻石公司，该公司是真正的家族企业。“开张后的第一年，莫里斯的房东说，如果他愿意将每月的租金由25美元提高至29美元，房东就会出500美元修理店面。”他的孙子后来解释说：“经过再三考虑后，他们一家决定接受这个提议。家里的所有人从一开始就都参与了这个小店铺的经营。严重的问题，比如4美元的租金上涨，都会被全家人讨论数个小时，每一位家庭成员的意见都得到了考虑。” 1945年，莫里斯的小儿子哈尼特（Harnett）接替父亲担任公司的负责人， 1963年，哈尼特的儿子巴尼特接替了他。
赫尔兹伯格最初的店铺仅有12英尺宽，到1988年杰夫·科蒙特成为总裁时， 公司已经在美国中西部拥有70个店铺了。而且在巴尼特·赫尔兹伯格和科蒙特的带领下，公司实现了更快的增长。到1994年，赫尔兹伯格宝石公司在美国23个州拥有134个门店，年销售额高达2.82亿美元。但是，时年60岁的巴尼特开始担心，他的所有资产被放在一个篮子里会有风险，即使篮子是他自己家的。此外，他对众多非营利性的社区项目越来越感兴趣。他开始考虑一些方案，包括出售公司或将其上市。他与摩根士丹利接洽，探讨公司的发展前景。他不再想从事公司的日常管理，但他又不希望自己的行为对公司的员工、文化或客户至上的经营理念产生不利的影响。除此之外，他还希望公司能被完整地保留在堪萨斯市，而且在可预见的未来继续保持增长。
1994年春天，他去纽约参加会议，当时他仍在考虑能解决上述问题的万全之策，巧的是，他碰到了沃伦·巴菲特。正如巴菲特后来对他的股东讲述的：“1994 年5月，在年度股东大会召开后不久，正当我在纽约第五大道与58街交叉路口准备过马路时，突然听到一位女士叫我的名字，她说她很喜欢参加伯克希尔的股东大会，过了一会儿，旁边一位先生听到这位女士的谈话后，也把我拦了下来，没想到他竟是巴尼特·赫尔兹伯格，他持有伯克希尔4股的股份，同时也参加过我们的股东大会。我们进行了短暂的交谈，他说他有一家我们可能会感兴趣的公司。当人们这么说的时候，一般都是指一些茶水摊，当然搞不好，也有可能会变成微软第二，所以我只是简单地请他把公司资料发给我。我当时心想，一切就到此结束了。”但事情并没有结束。有意思的是，虽然赫尔兹伯格有意出售公司，而且主动找巴菲特谈了话，但他却不愿意提供巴菲特想要的资料。正如他后来回忆的：“我是那种安全意识极强的人，即使别人问我时间，我都会先确认一下他不是个危险分子。但最后，我对自己说：‘你这个蠢货，把资料发给他吧！’”
看完资料后，巴菲特对赫尔兹伯格钻石公司很感兴趣。赫尔兹伯格后来说： “当巴菲特第一次给我回信时，他说我们公司在很多方面与伯克希尔·哈撒韦很相似。对我而言，这是极大的溢美之词。”巴菲特还邀请赫尔兹伯格去奥马哈面谈，而且，正如科蒙特回忆的，“某个周一的早晨，巴尼特和我带着摩根士丹利为我们准备的资料飞赴了奥马哈。但沃伦说：‘我对那些账簿不感兴趣，也不想跟摩根士丹利扯上关系。’然后他问巴尼特说：‘你为什么想卖掉公司呢？’巴尼特解释了10分钟或15分钟的时间，沃伦说：‘好吧，你想抽身做其他有意义的事情。’他看着我说：‘给我讲讲这家公司的情况，告诉我买下它的理由。’我的回答听起来像陈词滥调，我说：‘您想听简短版的还是详细版的？’我担心他时间不够。但他看着巴尼特说：‘我确信他想把公司卖个好价钱， 你最好讲个详细版的。’因此我解释了一个半小时，其间回答了他提出的十几个问题。我说完后，他又看着巴尼特说：‘几天后我会给你打电话，告诉你我的出价。’整个过程就是这么简单”。
几天后巴菲特真的给赫尔兹伯格打了电话。正如赫尔兹伯格后来回忆的，“与沃伦协商时基本上没有协商的余地，他说什么就是什么”。赫尔茨伯格想要的是股票，他不想要现金，最终他和巴菲特就价格达成了一致（具体的价格从未对外公布过 ）。他们还同意由杰夫·科蒙特经营公司，巴菲特对这一安排非常满意。
正如他后来对伯克希尔的股东所说的：“我们花了一段时间才在价格上达成协议，此外从头到尾我都没有太多的疑问，首先，赫尔茨伯格珠宝公司是我们想拥有的那类企业；其次，杰夫是我们喜欢的那类经理人，事实上，要是公司不由杰夫经营的话，我们可能不会考虑买下它，买下一家管理层不出色的零售企业，就好像是买下一座没有电梯的艾菲尔铁塔。”他补充说：“虽然没有义务，但巴尼特还是将出售企业的所得与众多员工进行了分享，从这点来看，他是个对员工非常慷慨的人，相信他也会公平合理地对待新买主。”
赫尔兹伯格也对协议非常满意。他说：“沃伦·巴菲特从一开始就是我们的梦想，有些遥不可及的梦想。我们的家族企业已经营了三代，在伯克希尔·哈撒韦的大旗下它将继续增长和繁荣，对此我非常高兴。我相信，这次所有权的变更会让赫尔茨伯格钻石公司的员工成为赢家，让伯克希尔·哈撒韦公司的投资者成为赢家，也让我们家族成为赢家，最重要的是，公司的客户也是赢家。”至于杰夫·科蒙特，他也对这次收购感到非常高兴。
经理人具有制定对策的必要能力
这笔交易几乎没有对公司产生任何影响。科蒙特说：“真正发生的唯一变化是，在我们被收购后的第二天，沃伦打电话给我说：‘猜猜你今天要做什么？’ 我问：‘做什么？’‘断了与所有银行的联系，因为从现在开始，我就是你的银行了。’我是做这类事情的专业老手，但有时候我还是会暗自窃笑，因为这些年来（那些银行 ）不愿意批给我们想要的额度。除了解除与银行的关系外，伯克希尔·哈撒韦没有要求我们做出任何改变。公司出现了一些战略性的调整，但那是公司为促进增长自行做出的调整，不是伯克希尔要求的，其他方面没有任何改变。”
即使巴菲特是那种喜欢干预公司事务的董事长，他也没有理由对赫尔兹伯格钻石公司这么做。只有一种情况下，他可能会在诱惑下进行干预。科蒙特说： “1995年，也是他收购我们公司的那一年，我们的生意相当不错，但一年后我们陷入了大麻烦。 1996年，我们的业绩因种种原因严重下滑。我们扩张步伐太快了，人手不足。萨尔斯（Zales）公司却起死回生，又成了我们的竞争对手。西格奈特（Signet）给斯特林（Sterling，另一个竞争对手 ）大量注资，而且，我们都掉以轻心了。”
“所以我给沃伦打电话，向他汇报12月份的数据，并预测来年的生意情况，我认为不太乐观。他说：‘你打算怎么做呢？’我说：‘我需要30天’——我认为这是我能争取到的时间，‘我会到奥马哈，当面向您汇报我将如何做。’因此我去了奥马哈找他面谈。这是（收购后 ）我唯一一次去奥马哈看沃伦·巴菲特，我告诉他，我们将对公司结构做出调整，还要在其他方面进行改革。我去奥马哈并不是为了得到他的批准，而只是想告诉他我们将要做什么。他想知道1997年的规划，也想知道公司销量什么时候能恢复到之前的水平，我告诉他，我们在1997年会先稳住销量， 1998年会有明显的好转。自此之后，我们的业绩一直飘红，到2000年，我们的业绩创下了公司成立86年以来的最高纪录。”
公司每年都在增加门店数量。赫尔兹伯格钻石公司目前在38个州拥有236家门店，是美国第五大珠宝连锁店。科蒙特说：“赫尔兹伯格钻石公司最令人兴奋的成绩是店铺的平均销售额，我们的这一数字在业内是最高的，接近220万美元，我们的很多竞争对手的这一数据为100万—150万美元，少数店铺能达到150万美元左右，但我们仍然遥遥领先。”
赫尔兹伯格钻石公司取得如此佳绩的秘诀是：选择极佳的地点（通常是在大购物中心 ），投入大量资金装修门面，店面设计一流，店内人员经过严格的培训，精心搭配商品组合，树立强烈的品牌意识。
这些举措使得赫尔兹伯格钻石公司2001年的销售额超过了5亿美元，估计年税前利润为5 000万美元。这意味着，自伯克希尔收购赫尔兹伯格钻石公司以来，该公司每年的销售额增长率超过了40%。
绝大多数的赫尔兹伯格店铺都位于购物中心，但约20%的是独立商店，或者如科蒙特所说，它们是“自由店”（free standers）。
科蒙特认为，赫尔兹伯格钻石公司能取得成功主要是因为，该公司是珠宝行业中第一家以非传统的方式经营的公司。他说：“珠宝行业的从业者只关注珠宝，而且，他们没有真正了解零售业。他们不明白，珠宝店不应该被视为单纯的珠宝店，而应该被视为销售珠宝的零售店，二者间的区别很大。我们现在确实是零售商，这并不意味着我们不了解产品，而是意味着，我们了解零售原则，我们认为零售跟珠宝产品一样重要。”
科蒙特说，第一个原则涉及商店的氛围。“店铺的设计要独特，要能吸引顾客上门，而且让顾客进门后感觉很舒服。我们高级珠宝店的装潢是最漂亮的， 购物中心没有比我们的装修更漂亮的商店了。第二，是产品的搭配。产品的搭配要涵盖所有的种类、不同的价位，它们的陈列要有足够的吸引力，当顾客看到它们时会入迷，会有买走的欲望。我们之前的利基市场是中产阶级，他们在商店里可以买99美元的珠宝，但现在我们的利基是高端中产阶级，我们了解这些客户，而且会真诚地对待他们。”
“第三是，你必须确保员工为客户提供卓越的服务。我们拥有非常专业的团队，他们都是想照顾客户、热爱自己的事业的人。与大多数竞争对手相比，他们的服务更加出色，产品知识更加丰富。事实上，团队才是我们成功的基石。任何人都可以开设一家漂亮的店铺，任何人都可以从店里购买产品，任何人都可以复制我们的商品目录或模仿我们的电台广告，但人是无法复制的。培养一个忠诚的客户群体需要花费数年的时间。”科蒙特总结道：“你必须彻底了解你的品牌和营销，要把它们与店铺的氛围、商品的搭配和服务等因素相结合。这样的思维在其他珠宝店不存在，但存在于销售其他特殊产品的商店中，比如休闲服饰专卖店盖璞（GAP）和淑女服装专卖店（The Limited）多年前就在运用这样的理念了。但高端珠宝店的人员没有这样的思维。这给了我们可乘之机，我们要赶在其他珠宝公司之前运用这一理念，因此我们赢在了起跑线上。 20世纪90年代，我们得到了很多市场份额，我们将继续保持下去。”
当被问及自加入赫尔兹伯格钻石公司以来取得的成就时，科蒙特说：“（看到 ）这家公司已经变得更像零售商而不是珠宝店时，我感到很欣慰。我们的关注点已经改变了，我为此感到自豪。”他的第二大成就是“我们员工的专业素养得到了极大的提高。我刚来时，公司有约70家店面和约800名员工，现在我们拥有236家店面和3 000名员工。但即使公司规模扩大了两倍，员工仍然对它充满热情。我们并没有丧失激情”。关于第三个重要的成就，他说：“我能够为伯克希尔·哈撒韦公司的投资人带来回报，对此我非常自豪。我们的企业盈利颇丰，在珠宝类企业中名列前10%，至少从税前利润来看是如此。”
公司的卓越表现无疑有助于杰夫·科蒙特与其老板之间的关系，但巴菲特和他之间的关系与巴菲特和其他CEO之间的关系存在差异，因为科蒙特是赫尔兹伯格钻石公司的雇员而非所有者。巴菲特的一条收购原则是，从所有者/经营人手里收购公司，并要确认这些人是否将继续经营公司。但在收购赫尔兹伯格钻石公司时，所有者没有运营公司，运营人是杰夫·科蒙特，而且被收购后公司的负责人还是他。
尽管此次收购情况有所不同，但巴菲特已经提前知道了这一点，而且，显然他和科蒙特都认为这不是问题。科蒙特说：“巴尼特是个非常诚实的人，无论是对公司内部的人还是对收购公司的人，他都坦诚相待。当然，他把实情告诉了巴菲特。他说：‘我是主要的所有者，但杰夫是经营公司的人，而且他一直在经营公司，他比任何人都更了解公司。今天公司里的每个人都期待他的领导，他们并不唯我马首是瞻。我的意思是，虽然我的名字还贴在门上，而且一直贴在那里，但杰夫才是实际的负责人。’”
科蒙特说：“正是因为他在这笔交易中如此坦诚，沃伦才对我信任有加。我的意思是，巴尼特如此信任我，将一切都交给我打理，这一事实对沃伦很有说服力。他认为，我能为前东家打理好公司，也就能为他打理好公司。尽管如此，他还是询问了我是否愿意经营这家公司。我回答说，我热爱这家公司，我热爱公司里的员工，我会尽全力经营好它，使它蒸蒸日上。我认为，成为伯克希尔的子公司对该企业而言是很棒的事情，我很乐意为您效劳。”
经理人所获得的安全感
科蒙特发现，他与其他CEO一样，确实喜欢为巴菲特工作。当被问及成为老板核心圈子的成员有什么感觉时，他说：“感觉很安全。这绝非虚幻的安全感， 是那种能让你为公司、为员工、为投资者做任何事情而不必担心的安全感，这在大型组织内很难得。我想给公司的员工提供这种安全感，就像沃伦给了我安全感一样。”科蒙特补充说：“沃伦和我个性截然不同，但我们确实信任彼此， 非常尊重彼此。我认为他所有的经理人都是如此，他们互相信任。外部的人不会理解这种化学反应。今天，很多企业内缺乏这样的化学反应，企业虽然也在运转，采用的策略也正确，但人们失去了激情，失去了对业务的热爱。我们公司不是这样。”
科蒙特说：“沃伦是个天才，只不过是以独特的方式表现出来。有时候人们会以冷酷、机械、类似计算机的方式表现出天才的一面，但沃伦是一个 亲切、温和、风度翩翩的人。两年前，由于我们很多店铺的经理人都没见过他，所以我邀请他参加了我们的一次领导人会议，并邀请他共进晚餐。他不常参加这样的活动。我们把这次活动称为‘沃伦之夜’，参加活动的大约有250人。会场有一个小舞台，上面有一张铺着桌布的牌桌，桌子上放着几瓶可口可乐，还有一个麦克风，桌子后放着一把破旧的椅子。我的意思是，舞台上布置得就好像我们刚破产一样。沃伦在桌子旁坐下，先讲了几个笑话，然后他把身子往后一靠说：‘你们可以问我任何问题，想问什么就问什么。’”
科蒙特继续讲述：“你知道吗，沃伦从不提供任何建议。但我们有一位店铺经理刚离婚， 30岁，有两个孩子，她问：‘我现在这种情况该怎么办，您能给我一些建议吗？’沃伦说：‘我一般不回答这类问题，但今天破个例。’然后他谈到了分散投资， 30岁时多冒冒险， 40岁、 50岁要保守一点。他谈到了股市。他说：‘不要怕行情的涨落。不要经常买卖，不要陷入琐事无法自拔，不要每天读报，不要被吓倒。’他讲了10来分钟。最后他说：‘这些建议是免费的，但只针对你。’他当时的表现就像一位父亲在叮嘱自己的女儿，只不过是在250个人面前做的叮嘱，这可真是难能可贵。两个小时后，我不得不站起来宣布此次活动结束，因为我看出沃伦已经累了。我们的店铺经理们都非常喜欢他。这就是沃伦·巴菲特不为人知的一面。”
关于他和巴菲特之间的关系，科蒙特显得很谦虚。尽管众所周知，巴菲特会要求其经营管理人员推荐行业内适合伯克希尔收购的公司，而且近来收购了 位于西雅图的本·布里奇珠宝公司，但科蒙特坚持说他没有对这笔交易做出任何贡献。他坚称：“我与本·布里奇的交易没有任何关系，一切都归功于该公司的人。”然而，他承认，“沃伦只是从我这里得到了一些信息，他跟我通过几次电话，每次通完电话，我都会对自己说：‘天啊，这感觉可真好，我给沃伦·巴菲特提了建议。’沃伦从来没有要求我推荐适合被收购的企业，但很早之前，我就跟他说过本·布里奇是一家人才济济的企业，该公司有一个非常好的利基市场。过了一段时间，我们在伯克希尔股东大会上见面了，他把我拉到一边，搂着我的肩膀说：‘我要告诉你一个消息，我们和本·布里奇的交易敲定了，我将在一周内宣布这个消息。’”
科蒙特显然不愿意承认他对沃伦·巴菲特产生的影响，但他乐于承认巴菲特对他的影响。他并没有说他的老板帮他形成了自己的管理风格、信念和哲学， 而是说巴菲特“强化了它们。我认为他收购赫尔兹伯格钻石公司的原因之一是，我们俩之间产生了很奇妙的化学反应。我们对许多哲学问题的看法相同， 我们彼此欣赏和尊重。正因为如此，我认为他强化了我的基本价值观”。当被问及谁对他做生意的方式产生了影响时，他首先提到的是他的母亲。他说： “她可能是我一生中对我影响最大的人。她天生精于销售，既是买手又是销售员，她很有个性，也非常有魅力。”
通过设定业务方向来领导
科蒙特描述这些人帮他形成的管理风格是“通过设定业务方向来领导。这是最重要的”。他说：“我要确保我们忠于自己的使命，我认为所有优秀的CEO都必须这么做，你不能授权他人去做这件事。但一旦你做了，你就必须把一群有能力执行战略的人聚集在你的周围，然后给他们机会去执行。有时候，对于战术方面的问题，我可能做得有些过头了。但我有7位出色的副总，他们很擅长做这方面的工作。而且，因为我总是让他们放手去做，他们出色地完成了各个方面的运营任务。”不过，他会密切关注数字的变化。他说：“我知道生意来自哪里，我知道哪些店铺的营业额增幅特别大，我也知道哪些店铺正在苦苦挣扎。我知道哪类商品存在问题，我也知道这些店铺和商品类别出现问题的原因，我通常也很清楚该如何解决它们的问题。”
当被问及成功的运营经理人应具备哪些重要的素质时，他说：“第一个是品性。这一点过去很重要，在当今世界尤其重要，我怎么强调这一点都不为过，沃伦也是这么认为的。他对他的经理们说：‘我们可以失去一笔交易，我们可能失去一次交易机会，但我们不能丧失正直的品性。’他说得完全正确。在企业里，我必须率先垂范，无论做什么事情，我都要成为具有良好品性的模范。”第二个重要的元素是“对使命充满热情。要理解使命，并协助公司把使命具体化。 我对我们的使命充满热情，我希望周围的每个人都这么想：‘我不得不穿上我的运动鞋跟上杰夫的脚步，因为他对我们正在做的事情如此热情’”。最后，他说： “你必须一直努力，确保具备促进公司成功的知识和能力。这可能涉及很多方面，对现在的我而言，这意味着更多地关注现有技术，了解它们，以便更好地利用它们。”
当然，在某些领域，他认为自己具备完成工作所需的能力。他说：“我的直觉很好。我能靠直觉准确地判断出这个业务应该属于零售业的哪个专业领域， 这可能是我过去30年锻炼出来的，但也可能是天生的。我们曾面临一些生意机会，但仔细评估后，我们拒绝了这些机会。例如，我们有一个拓展国际业务的机会。来自日本的一个团体向我们提出了5年内开设50家赫尔兹伯格珠宝店的建议，被我拒绝了，后来我们的一个竞争对手接受了这一提议，最终铩羽而归。”
此外，他说：“我是个企业家。我总是允许公司做与众不同的事情。但同时，我要确保公司保持高度的专注，永远不能忘了我们的客户是谁，以及我们创建的品牌如何与他们建立联系。”最后他认为，他最大的能力是“凝聚一群人， 领导他们，让他们觉得自己正在表演。我很擅长此道，因此我知道我们什么时候脱轨。我可以把我的飞机降到1万英尺的高度，但我的下属希望我待在4万英尺的高度，我也喜欢待在4万英尺的高度。我们的方法很奏效。但是，你周围要有一个能做到这一点的团队”。
然而，科蒙特不只是赫尔兹伯格钻石公司的领导者，他也是当地社区的领导者。他积极参与各种社区组织，包括大堪萨斯城商会（Greater Kansas City Chamber of Commerce）、大堪萨斯城市民委员会（Civic Council of Greater Kansas City）、美国之心（Heart of America）、联合之道（United Way）和威廉·杰威尔学院（William Jewell College）等。他说：“这些组织我都喜欢，它们都是很好的机构，对城市都有益。”但他说，让他感到最贴心的是“圣诞老人的礼物”（Santa’s Gifts）活动，这是他于1995年发起的慈善活动。在每年距圣诞节两周时， 该活动的组织者都会派圣诞老人去儿科医院，给那里就诊的孩子们送赫尔兹伯格钻石公司的吉祥物“爱心熊”（I Am Loved Bear）。科蒙特本人会穿着圣诞老人的衣服去看望全国各地的孩子们。 2000年，他看望了达拉斯、芝加哥、费城和堪萨斯市的9家儿科医院的儿童。该活动举办时，全世界有40位圣诞老人出动，给15 000名孩子送“爱心熊”，并与孩子们拍照留念。在过去的两年里， 通用电气和联邦快递是主要的合作方。科蒙特说：“参加这类活动对每一方都有利。你的公司、你的客户、你的同事、你的贸易伙伴都是赢家。它让我们通过不同的途径触及了参与者的生活。”
科蒙特根据参与这一活动的经历撰写并自行出版了一本书，书名叫《圣诞老人眼里的乔纳森》（Jonathan Through Santa’s Eye ）。他说，写这本书的灵感源自一个名叫乔纳森的11岁小男孩，他曾在1997年去芝加哥路德综合医院（Lutheran General Hospital）探望过这个男孩。科蒙特回忆说：“乔纳森感染了艾滋病毒，不久就可能离开人世了。护士告诉我，他可能只有一个月的时间了。 护士不确定他是否想看到圣诞老人。但我还是去了他的房间。一看到我，他的眼睛就亮了起来，坐在轮椅上的身子也直立起来。起初，他的房间里还有其他人， 有他的母亲、护士、儿童护理专家、公关人员，还有一名摄影师。乔纳森当时已经无法说话了，他的声带已被病毒侵蚀了，但是，当我跟他说话时，他发出了声音并挥动着双手。屋里的人都受不了了，一个个都离开了。大约15分钟后，房间里只剩下了乔纳森和我，我们一起度过了一段短暂的美好时光。尽管他不能说话，但他能以自己的方式跟圣诞老人交流。他的意思是说：‘我 很高兴看到你来，你让我度过了美好的一天。’这是一次让我非常感动的经历，他给我带来了很多灵感。”
不论是出版书［所得收入全部捐给了伊丽莎白·格拉瑟儿童艾滋病基金会 （Elizabeth Glaser Pediatric AIDS Foundation）］），还是亲自参与“圣诞老人的礼物” 活动，它们都反映了科蒙特的信仰。他说：“我是个基督徒。尽管我不喜欢在商场上过多谈论我的基督教信仰，但我希望它是引导我成为理想之人的明灯和灯塔。”他的信仰也促使他在早年间撰写和自行出版了《商场使命》（ Mission in the Marketplace ）一书。他回忆说：“我当时正处于过渡期。我原本是费城约翰·沃纳梅克百货公司的总裁，该公司正被并入华盛顿的伍德沃德和洛思罗普（Woodward and Lothrop）公司。要放弃我在费城花了八九年建立的基业很困难，我的内心非常煎熬。但我的信仰使这一切变得简单了。这本书就是根据这段经历写就的，我想通过这本书告诉人们如何在坚持信仰的同时成为一名成功的商人，信仰如何帮助一个人成为更优秀的商人。”正如他在1997年接受《堪萨斯明星报》（Kansas City Star ）的记者采访时所说的，基督教强调正直诚信的重要性。他说：“《旧约》（Old Testament ）和《新约》（New Testament ）的一个主要原则是诚以待人。这并不意味着你是软弱的，你应该是一个信念坚定、品性端正的领导者。如果你经营的企业也是有信念、有品性的，那么你会比那些残酷的家伙走得更远。”
他年轻时可不这么想。科蒙特说：“我20多岁时，性格粗野，喜爱喝酒，行为有些癫狂。有一天，我走进了一座卫理公会教堂，填写了一张小卡片。别问我为什么这么做，我不喜欢有人来找我。教堂的牧师之前在海军担任牧师，性格也是相当粗犷。一个周四的晚上，大约11点钟吧，有人敲我的房门。我当时正喝着啤酒，抽着雪茄。我开门一看，原来是教堂的牧师。在接下来的大约6个月时间里，这个家伙每周四都来跟我喝酒。他成了我最好的朋友，受他的启发，我找到了信仰，成了一名基督徒，自此以后，我的人生发生了改变。我开始改变我的价值观体系，开始思考如何过好自己的生活。而且，后来我遇到了我的妻子玛莎（Martha），她的价值观与我的类似。要不是牧师，她是不会给我任何机会的，她肯定不会对老杰夫感兴趣。”毫不奇怪，他认为找到他的信仰和他的妻子是他人生中的两大亮点。
他说，他的妻子对他个人生活的影响最大。他说：“我老婆经常指出我的毛病，当然，她也是我一生的至爱。我们结婚30年了，我今天取得的很多成就都跟她密切相关。她是我的人生伴侣。”他们在很多方面互相扶持。两人育有两个孩子，分别是瑞安（Ryan）和克里斯汀（Kristen），现都已成年。科蒙特的兴趣很广泛，比如，他喜欢收集古董跑车和帆船。 1999年，他得到了一个实现自己人生梦想的机会。他对《堪萨斯明星报》的记者说：“西铁城手表（Citizen Watches）的CEO打电话给我说：‘我知道你喜欢帆船运动。’他以有些开玩笑的语气问我：‘你有没有参加过美洲杯（America’s Cup）帆船赛？’我说：‘没有。我还没到那么高的水平呢！’”不论水平如何，后来科蒙特接受了邀请，成了丹尼斯·康纳（Dennis Conner）的17人帆船队的一员，并参加了热身赛，该船队是由西铁城手表资助的。正如科蒙特指出的，这样的机会很不寻常，平时很少见。
57岁时，他还没有任何退休的意思，他还想留在赫尔兹伯格钻石公司继续工作。尽管有几家公司向他抛出了橄榄枝，但他说：“我没有兴趣去其他公司工作。原因有三：首先，我对伯克希尔·哈撒韦负有责任和义务。伯克希尔·哈撒韦和沃伦收购这家公司时投入了大量资金。而且，我是当时收购交易的主要当事人，我对伯克希尔·哈撒韦负有不可推卸的责任。其次，我对本公司的3 000名员工负有责任和义务，我不能一走了之。我做出的每一个决策都会影响他们的生活。他们信赖我，才把公司托付给我。这可能听起来有些老套，但对我来说非常重要。最后，我觉得在这里工作很开心，我觉得在这里有用武之地。因此，当有人打电话对我说：‘嘿，你想不想去ABC公司工作，那可是资产高达50亿美元的公司，你可以进入大平台。’我会告诉他们，‘我已经身在大平台了。’”
就其“大平台”的未来而言，科蒙特说他希望公司能像过去一样保持增长。然而，他无意通过大手笔的收购来实现这一目标。他说：“我观察过收购行为，研究过很多收购案例，我认为，收购对我们而言是最糟糕的策略。我们或许可以做20个店面的小交易，但考虑到我们的服务文化，而且服务是我们店铺获得高营业额的主要因素，收购100家店铺的连锁店会让我们崩溃。”提到公司目前每个店面的平均营业额接近220万美元时，他说：“我们的目标是每家商店的平均营业额达到250万美元。与此同时，我们还在考虑每年增开10%的店铺。这意味着我们每年会新开设20或25个店铺，每个店铺的营业额会继续增长。这些新店铺都是宝贝，它们会是顶级商场的顶级店铺，是我们拥有的店铺，采用我们的装潢设计，由我们的人销售我们的产品。这就是我们准备做的事情。”
他不期望网络在他的生意中扮演重要的角色。“我们建设了很棒的网站，我们为此感到非常自豪。通过它，我们了解了顾客对公司、对珠宝产品的看法，它把顾客推向了我们的店铺。我们开设了一家网店，但是，若公司靠网店为生的话，我们恐怕会破产。我们发现，访问我们网址的人中， 95%的会去查询最近的商店在哪里。总的来说，网络平台上很难销售价格超过300美元的商品。我们网络上的单笔交易平均额要远低于实体店的。人们喜欢看钻石，当他们花1 000美元或2 000美元购买钻石时，他们想看到它真实的样子，因为每一颗钻石都是不同的。我们认为，网站是推广品牌的一个途径，尽管日点击量一直在增加，但我们不认为可以通过网络完成大量交易。”
然而，科蒙特十分看好当前产值高达43亿美元的美国珠宝零售业的前景。他说：“随着婴儿潮一代人年龄的增长，大量的资金和财富会流动。随着财富的累积，人们已经不想再让资金待在共同基金中了。在美国和世界其他地方，大量的珠宝被销售。我认为珠宝行业正处于黄金10年的开端。”科蒙特似乎不太担心竞争问题。他说：“我预计我们最大的竞争对手还是全国的零售商，但我们将继续保持差异化经营，竞争将促使我们变得更强大。”
至于伯克希尔·哈撒韦的未来，科蒙特说：“我个人认为，有一天沃伦会整合公司的基础结构。我的意思是，与大多数公司相比，伯克希尔的基础结构显得太单薄了。公司现在已经是大型集团了，到了进行整合的时候了。而且，如果伯克希尔·哈撒韦设置了一些机构，导致我无法每周跟沃伦通话，天也不会塌下来。我从他身上受益良多，我希望我的同事和伯克希尔·哈撒韦的投资者也能从中受益。无论如何，改变是必要的，不能一成不变。”
“有人问我，是否担心沃伦·巴菲特退休。我不担心。沃伦·巴菲特手下有那么多才华横溢的运营经理人，我相信他已经选好了接班人，在他退休或去世后公司仍然能顺利运营。这是事关信任的事情，我相信他。我们已经谈过了继任规划，但他并没有告诉我基础结构会是什么样子的，关键人物有哪些。他没有谈细节问题，但他那么精明，肯定会安排妥当。我不认为他走后企业会有什么不同，”他说，“我不会看到伯克希尔出现剧烈的变化。可能会有两个或三个人管理伯克希尔，而不是像现在一样，只有一个沃伦。但是关键岗位上的人还是会沿用伯克希尔的方式，我认为伯克希尔会发展得很好。我认为伯克希尔·哈撒韦各个公司的经理人会继续沿用之前的经营方法。”
杰夫·科蒙特真正担忧的是他的遗产。他说：“我不是个野心勃勃的人，没打算成为全球珠宝大王。我只想留下一份遗产，让人们效仿，让我为其感到自豪，让我的孩子们和我的妻子也为之感到自豪。”正如他在2000年的珠宝商慈善基金会（Jeweler’s Charity Fund）上讲的，“对我而言，生命的意义就在于‘遗产’。我常对我的孩子们说，生命的意义在于‘所做的一切能使这个世界变得更美好’。当你明白了自己想给世界留下什么样的遗产时，你就能确定你生活中的各个事项的排序是否正确了。对我而言，我的排序是：信仰、家庭、如何对待我在人生路上遇到的所有人”。
杰夫·科蒙特的商业信条：
做员工和客户的表率。
热爱自己的事业。
专注于自己的优势，生意就会兴隆。要重视优质的服务、舒适的店铺和能满足客户需要的各种产品。