拉尔夫·舒伊——斯科特费泽公司
人们很难相信，对于伯克希尔而言，鲜为人知的斯科特费泽公司要比大名鼎鼎的可口可乐公司更值得投资。与其他任何伯克希尔投资的公司相比，拉尔夫·舒伊的多元化公司，包括柯比吸尘器（Kirby Vacuum）、世界百科全书（World Book Encyclopedia），更能证明全资拥有要比取得部分股权更有益。
15年前，巴菲特斥资2.3亿美元收购了斯科特费泽公司。伯克希尔目前已经从该公司获得了超过10亿美元的税前盈余，巧合的是，这相当于伯克希尔对可口可乐的投资额。这意味着斯科特费泽公司的盈余足以买下使伯克希尔成为可口可乐公司最大股东的股份。此外，斯科特费泽的估值（年盈余的20倍） 增加了近15倍，达到了30亿美元。最重要的是，与可口可乐不同，斯科特费泽公司每年产生约1.5亿美元的税前盈余，这笔资金会被分配到伯克希尔下属的各个全资子公司中。伯克希尔对斯科特费泽投入的资本仅为3亿美元，这意味着其每年的资本回报率为50%。
相比之下，伯克希尔10年前对可口可乐的投资为10亿美元，今天其市值增加为90亿美元，年回报率为24%，这样的表现已经相当不错了。可口可乐为伯克希尔提供了1.6亿美元的“透视盈余”（“look through” earnings，账面上看得到，实际却拿不到）。要获得实际的增长收益，股东就必须出售可口可乐公司的股票并缴税。斯科特费泽公司是更优越的投资选择，因为所有者可以利用100%的税前盈余，可以为了最大化股东利益而配置这些资金。值得注意的是，伯克希尔还可以从可口可乐公司获得1.36亿美元的股利。巴菲特的股权和董事会席位让他可以对可口可乐施加实质性的影响，但这种特权不能与他对斯科特费泽的100％控制权相提并论。投资2.3亿美元获得1.5亿美元的回报要比投资13亿美元获得3亿美元的回报（仅可获得45%的股息）更划算。斯科特费泽对伯克希尔的投资回报率是65%，而可口可乐的投资回报率是23%。
斯科特费泽的总部位于俄亥俄州克利夫兰（Cleveland）市郊韦斯特莱克（Westlake）的一个工业园区内，公司总共有7 500名员工。总部的一个房间里陈列着该公司所属的22家分公司制造的不同产品。公司的大部分利润源自柯比吸尘器、世界百科全书和坎贝尔·豪斯菲尔德公司（Campbell Hausfeld）（制造空气压缩机）。
公司总裁兼首席运营官肯·史密斯伯格（Ken Smelsberger）热情地介绍了每家企业的生产状况、地址和发展方向。肯向我们介绍陈列的每件产品时，就好像是在介绍他的孙子。我当时并不知道，他是拉尔夫·舒伊的继任者，即将成为巴菲特的CEO。
拉尔夫·舒伊和我花了3个多小时讨论他的公司和管理方法。那次采访后不久，他就退休了。但舒伊先生的原则和他的管理经验有助于我们更加明确地认识沃伦·巴菲特选择的公司和经理人类型。
在采访拉尔夫的过程中，我惊讶地发现，巴菲特的CEO存在诸多相似之处，我立刻就想到了飞安公司的阿尔·尤尔茨基，俩人从未见过面，但很相似。他们都早已年过传统的退休年龄（舒伊76岁，尤尔茨基84岁），都比巴菲特更早看出公务航空的优点，都非常重视安全，都认为自己在从事教育事业，都具有全球视野，都有明确的继任计划，都精力旺盛，都是世界知名的医疗组织的首脑［舒伊是克利夫兰医学中心（Cleveland Clinic）的主席，而尤尔茨基是奥比斯国际的主席］。
对于伯克希尔·哈撒韦的运营经理而言，退休是极不寻常的事情。然而，进入新世纪后， 76岁的拉尔夫·舒伊选择了退休。正如巴菲特在2000年《致股东的信》中所解释的那样：“1985年我们买下斯科特费泽时，我们买到的不仅是一家公司，还附带着一位优秀的经理人，那就是拉尔夫·舒伊。当时舒伊 61岁， 对大部分注重年龄而非能力的公司来说，拉尔夫为公司服务的时日可能已不多，但在伯克希尔却正好相反，拉尔夫之后又在斯科特费泽工作了15年，直到2000年底正式退休。当初收购该公司投入了2.3亿美元，在舒伊的领导下，该公司前前后后总共给伯克希尔贡献了10.3亿美元的盈余，而我们又利用这些资金收购了其他业务，算下来，拉尔夫为伯克希尔所贡献的价值可能已超过数十亿美元。身为一位专业的经理人，拉尔夫绝对可以列入伯克希尔名人堂，查理跟我都欢迎他的加入。”
辗转的求学经历与自身韧性
拉尔夫·舒伊于1924年7月24日出生于俄亥俄州的布鲁克林。他的母亲来自匈牙利，父亲来自奥地利。他从小就开始创业，在邻里社区挨家挨户地销售杂志和薯片。他回忆说：“我总是有很多事情要做，比如收集瓶子卖钱、为邻居修剪草坪等。”
1942年6月，他从克利夫兰的西方科技高中（West Tech High School）毕业，并于1943年3月被征召入伍，这是他人生中最幸运、最重要的事件。他说：“我去火车站的征兵中心报道时，我所站的队列显示的是步兵，但我一直想成为一名工程师，因此我问站在那里的征兵人员‘去哪里可以成为一名工程师’。他认为我的问题很有意思，但他告诉了我排队的位置，因此我进入了陆军工程兵团（Army Corps of Engineers），而且被分配到了249战斗工兵营（Combat Engineering Battalion），该营由约翰·K. 艾迪生上校指挥（Colonel John K. Addison）。上校教我们如何管人，如何激励士气，如何识人等，他对我的教导比我认识的任何人都多，除了我母亲外，我母亲精于此道。”
舒伊回忆说：“我们乘船前往英国，船队共有300多艘船。幸运的是，我们从未遇到过德国潜艇。” 1944年，就在诺曼底登陆（D-Day）前的那个冬天，他乘船前往法国参加隆突之战（the Battle of Bulge）。他回忆说，此后不久的一个早上，“上校走过来对我说：‘我想让你读读这份军队规章。’这是一份有关军人安置法案（GI Bill）的资料，他说：‘你得接受教育。’我说：‘到时候会有很多人涌入学校，我想马上申请学校，但我不知道学什么。’他说：‘学工程学啊！’但我告诉他，我喜欢新闻学，想学习如何成为一名专业的作家，他说：‘好吧，那你就去哥伦比亚大学吧。’因此，我申请了哥伦比亚大学并被录取了。 但学校想知道我何时能入学，于是我问上校应如何回复。他说：‘战争马上就要结束了，就写9月份吧！’”
尽管上校的估计是正确的，欧洲的战事于1945年5月就结束了，但舒伊直到12月才返回美国，所以他错过了哥伦比亚大学的秋季学期。他不想再等9个月再入学，因此他联系该校，询问在哪里可以马上就读新闻学专业。他被转介到了位于俄亥俄州雅典市（Athens）的俄亥俄大学（Ohio University）。 1946年2月，他进入该校学习。舒伊说：“但是，我到达那里时遇到了一位教授，他说：‘你不想学习新闻学，你为什么不学工程学呢？’而且，当我得知记者的收入时， 我觉得做工程师不是个坏主意。”他从该大学获得了工程学学士学位，并意识到自己想从事商业，因此进入了哈佛商学院深造。 1950年6月，他获得了工商管理硕士学位。
但在他离开哈佛之前，幸运女神再一次关照了他。回想起来，舒伊认为这是他一生中最重要的事情之一。他回忆说：“我穿行校园时，遇到了乔治斯·多利奥特（Georges Doriot）教授，他是法国出生的军人，被誉为风险投资之父，也是第一家上市的风险投资公司美国研究与开发公司（American Research and Development）的创始人。他问我离开学校后打算去哪里工作。我告诉他打算去福特汽车公司（Ford Motor Company）。‘你要去哪里？’我又回答了一遍。他说：‘你疯了吗？你花了那么多功夫在这里学习就为了去福特工作？马上跟我到办公室。’于是我跟他去了他的办公室。他说：‘你真是疯了。你应该经营一家企业。’我告诉他，我买不起一家企业。他说：‘可以先去找经销渠道或特许经营权。’我告诉他我不知道该如何着手，他说：‘好吧，我来帮你。’”
舒伊说：“我思考了一会儿并想到了两种可能的特许经营权，一种啤酒的，一种煤炭的。 20世纪50年代初，许多人家仍然使用煤炭，运送煤炭需要特许经营权。而电视正在普及，我觉得广告机会比较多，所以我选择了啤酒。我给6家啤酒厂写了信，结果得到了5份工作邀请。”回到克利夫兰后，他接受了莱西酿酒厂（Leisy Brewing）的实习工作，条件是一年后成为公司的经销商。但舒伊对这份工作并不满意， 10个月后他离开了公司，因为他发现，该公司希望他从事5年的销售工作后才能转为经销商。他说：“我当时并没有意识到，要拿到经销权需要走后门，我不想那么做。”他之后在通用汽车公司工作了6个月，又跳槽到克利维特公司（Clevite）做工程师。他在这家公司发展得很顺利， 后来该公司的董事会委托他寻找买家。
1968年，该公司被电子仪器制造商古尔德仪器系统公司（Gould Instrument Systems）收购。舒伊的遣散条件很优越，包括50万美元的现金和5年的顾问合约， 而且每年的顾问费为10万美元。多年来，他曾用期权购买了克利夫兰石墨青铜公司（Graphite Bronze）的大量股票并将其出售，他也因此开始做风险投资业务。尽管他承认说：“我在买到好公司之前曾犯过一些错误。”他后来买下了一家名为阿达克（Ardac）的公司，他认为这家公司发展潜力巨大。但该公司并没有如他预期的那样快速增长， 1974年，他联系了斯科特&费泽公司（最终去掉了“&”符号 ）的人，看他们是否有兴趣买下阿达克公司。他记得有一天，他正在和斯科特费泽公司的人讨论收购事宜，“该公司的董事会主席尼尔斯·哈明克（Niles Hammink）打电话过来说：‘我想和你共进午餐。’我欣然应允。 午餐期间他对我说：‘你知道，我想退休，但我没有值得信赖的人担任首席运营官。我看过你的履历，我想请你担任总裁兼首席运营官。’”
舒伊加入时，斯科特费泽公司已经运营了近60年。 1906年，发明家詹姆斯·A. 柯比（James A. Kirby）开发出了一种使用水的吸尘器，但直到第一次世界大战之后，柯比加入斯科特&费泽这家克利夫兰的机械加工店时，这款真空吸尘器的销量才增加。他们齐心协力制造出了一种手动操作的地毯真空吸尘器（Vacuette），并在前5年里卖出了100万台。 1925年，公司生产出了同样成功的电动吸尘器。到20世纪50年代中期，该公司每年真空吸尘器的销量多达20万台，远远多于任何竞争对手。 1964年，公司开始收购其他公司。到了20世纪70年代中期舒伊就任总裁时，斯科特 & 费泽已经收购了30多家公司。
但是，公司对收购的企业并没有制定相应的协同策略，因此，公司的各个部门从事的行业很广泛，企业形象不明确。舒伊说：“人人提出的第一个问题是： ‘斯科特 & 费泽公司是干什么的？’”为了避免混淆，舒伊开始精简业务。他将一些公司出售，将另一些公司合并。最重要的一次收购活动是1978年从菲尔德企业（Field Enterprises）买下了世界图书公司（World Book， Inc.），该公司出版和发行世界百科全书。由于采用的商业模式与柯比吸尘器相似，即都是挨家挨户的直销，世界图书公司很容易融入该公司的直销体系。
在舒伊的领导下，斯科特费泽公司蓬勃发展，但其成功也引起了企业狙击手（corporate raiders）的注意。 1984年4月，舒伊和其他几位公司管理人员试图通过杠杆收购的方式将公司收归私有。他们提供了3.31亿美元的现金，拟以每股50美元的价格收购公司的股票，这一收购价比当时的市场价高5美元。但两周后，华尔街的套利者伊万·博斯基（Ivan Boesky）（后因内幕交易被捕入狱 ）将报价提高至每股60美元，即总额为4亿美元。舒伊和其他管理人员放弃了收购， 公司的董事会也拒绝了博斯基的报价及他后来的提议。但鲨鱼可以闻到水中的血腥味。在接下来的18个月里，其他公司试图收购斯科特费泽，而舒伊和公司的管理人员通过ESOP （员工持股计划 ）阻止了这样的恶意收购。
舒伊回忆说：“我们排除了很多我们不喜欢的公司，为什么我要帮那些混蛋呢？我们没有遇到想收购我们的大公司，因为我们有太多的业务、太多的附属机构了。一些公司只想买一部分业务，没有人财大气粗到说‘我要买下整个公司’的程度。即使是博斯基和迈克尔·米尔肯（Michael Milken）（ 另一位收 购者，后来也坐牢了 ）也存在那样的问题。他们不知道如何处理这么多的业务，他们很困惑，有些不知所措。我觉得自己对员工负有责任，想看到他们被一视同仁，我不想看到任何部门的员工突然之间发现，没有人愿意要他们了。 即使小公司的人，对我们也很重要。”
持顺其自然的收购与管理态度
就在那时，沃伦·巴菲特出手了。巴菲特很久之前就对这家公司感兴趣了。到1985年10月时，他已经拥有了公司5%的股票。尽管他与舒伊素未谋面，但他认为机会来了。 10月10日，他给舒伊写信说：“我持有25万股，我一直很喜欢你的公司，我们不会进行恶意的收购。若你有合并意向，请给我打电话。”舒伊回忆说：“我不认识沃伦，关于他的一切都是在接到这封信后才了解到的。这封信抵达公司时，我正在哈佛大学参加同学聚会，等我周一早上回来时，秘书交给我一封信说：‘这是上周五下午来的信，我觉得你最好马上回个电话。’因此我马上打了电话，沃伦说：‘我们什么时候能一起吃个饭？’我说：‘您决定，我随时可以。’他说：‘明天晚上在芝加哥如何？’我们周一通的电话，周二晚上见的面，周三他来参观公司，周四我们就签署了协议，周五他对外公布了相关信息。”在不到一周的时间里，伯克希尔·哈撒韦公司以每股60.77美元的价格或3.15亿美元的总价买下了斯科特费泽公司。
毫不奇怪，巴菲特对这笔交易非常满意。他对股东说：“该公司下辖16项业务，年营业额约7亿美元，其中很多在业内领先，投资回报率相当高。”他还告诉股东：“世界百科全书的销售额约占该公司销售额的四成，是主要的营业项目之一，是截至目前公司最大的业务。世界百科全书也是行业的领头羊，其销售量是排名第二的百科全书的两倍多，比美国其他四家同行的销量还要多。”但最好的消息是，“这笔合并交易加上保险业务的大幅增长，将使公司1986年的营业收入超过20亿美元，是1985年的两倍多”。
有意思的是，巴菲特也以收购斯科特费泽为例向伯克希尔的股东解释他感兴趣的收购对象，他写道：“对斯科特费泽的收购充分说明了我们对收购采取比较随性的态度，我们并没有任何特定的策略与计划，也没有专人来研究一些中介者提供的方案，我们持顺其自然的态度，时候到了，我们就会采取行动……” 接着巴菲特描述了每年在《致股东的信》中列出的六大收购标准：巨额交易、持续获利、甚少举债、持续经营、简单的业务和合理的价格。
巴菲特指出：“我们不会进行恶意收购，承诺完全保密并尽快答复是否有兴趣收购（通常不超过5分钟 ），我们喜欢以现金进行交易，除非我们得到的内在价值与我们付出的一样多，否则不考虑发行股票。对于优秀的公司及其管理层，我们可以提供一个好的归宿，我们欢迎可能的卖方向那些过去与我们合作过的对象核实这一点。另一方面我们也持续收到了一些不符合我们条件的询问，包括新事业、改变经营方式的企业、拍卖案以及最常见的中介案（那些说只要碰一下面，一定会感兴趣之类的 ） ，我们对此一点兴趣都没有。”
无论巴菲特购买斯科特费泽的原因是什么，拉尔夫·舒伊都对这笔交易非常满意。他说：“我们决定与伯克希尔合并的最重要的一个原因是，这样做能提高我们在金融和法律战中获胜的概率，合并后，我们就可以在一家公司内而不必分拆为三四家公司了。但在做出决策时，我们首先考虑的是合并会对股东造成何种影响，如何做才能保护股东的最大利益。这是我们做出最终决定的理由，也是最简单的标准。毫无疑问，与伯克希尔达成这笔交易要优于我们保持独立和上市。”
舒伊一开始还担心他的新老板讨厌公司使用公务机，因此他小心翼翼地向巴菲特解释了斯科特费泽用自己的飞机运送客户的政策。巴菲特以他一贯的率性风格说：“继续使用飞机吧，一切照旧即可。”目前斯科特费泽的业务和管理没有发生任何变化，整个企业（及其商务飞机 ）都保留了下来。
舒伊说，自合并以来，他已经意识到了成为伯克希尔家族的一分子具有几个好处。他说，好处之一是，“我们在业务上投入了更多的时间。我认为，若我们是一家上市公司，每年的约200个工作日中，我们可能要花50天在公司外与公关人员、投资者关系人员、投资人等打交道。合并后，我们不必这样做了，我们可以把更多的时间用于促进业务增长了”。尽管他在合并时曾希望，“消除了这种负担会让我们有大量的时间实现业务的多元化，但我们并没有这么做。不过我们却能够集中精力赚更多的钱，而且与我们独立时相比，同一业务现在赚的钱更多了”。
他还认为，成为巴菲特的子公司后， “斯科特费泽有了采取某些独特行动的机会，再也不必为资金问题而烦恼了。我不会要求沃伦提供资金，”他强调说， “也不会从其他企业转移资金到斯科特费泽来。我只是想运用斯科特费泽创造的资金，自主地选择我们的投资对象。若是上市公司，我们不能那么做，因为每一笔投资都要经过严格的审查，但在伯克希尔不必如此。”
最后他说，与伯克希尔的合并“让我们慢慢地、非常慢地拓展了视野。原来我们认为，我们只能靠旧业务实现增长，但现在我们开始认识到，我们也可能往其他方向发展。当前我们的一大任务是实现垂直而非水平方向的拓展。我们不能满足于制造产品并将它们卖给经销商，我们应该开发一个与我们的生产系统相匹配的分销系统”。
即使没有拓展其他业务，斯科特费泽的经营也相当成功。该公司下辖22个部门，共有7 500名员工。该公司本身就是500强企业中的一员，现在公司每年的销售收入约为10亿美元，每年的利润约为1.5亿美元。公司80%的利润来自三个领域：（1）柯比吸尘器，是规模最大、最重要的业务部门，斯科特费泽下设专为柯比服务的全资子公司；（2）世界百科全书；（3）坎贝尔·豪斯菲尔德。
经理人资本配置的功力与运营能力
收购前，世界图书对巴菲特和芒格最有吸引力。 1917年汉森—贝洛斯公司（Hanson-Be11ows）在芝加哥首次出版了世界图书，后被马歇尔·菲尔德三世（Marshall Field III）收购，世界图书成为该公司的旗舰产品，该公司后改名为菲尔德企业教育公司（Field Enterprises Educational Corporation）。 1978年，世界图书被斯科特费泽收购。世界图书在全世界的发行量为1 200万套，在美国和加拿大，每10个家庭中，就有4个家庭拥有这套图书。传统的《世界图书》精装版本仍主要面向学校和图书馆出售，很少挨家挨户地向家庭推销。光盘版从1994年开始发售，现在网络版也上线了，而且近来该公司宣布与时代华纳（AOL Time Warner）进行合作。互联网对世界图书的销售产生了巨大的影响， 1990年世界图书的销售额占斯科特费泽总销售额的40%，目前这一比例下降为7%。在此期间，年利润从3 500万美元下降到了1 700万美元。
企业的另一个业务板块是斯科特费泽的制造部门和重要的附属机构坎贝尔·豪斯菲尔德公司。该公司主要生产动力设备，包括空气压缩机、绞盘、气动工具、发电机、喷漆系统、高压清洗机和电焊机。公司最初成立于1836年，是俄亥俄州最古老的公司之一。坎贝尔制造公司最初生产玉米播种机和其他农场设备，后来约瑟夫·豪斯菲尔德（Joseph Hausfeld）制造出了一种名为“压缩王” （Pressure King）的空气压缩机。 1940年，两家公司合为坎贝尔·豪斯菲尔德公司。 1971年，坎贝尔·豪斯菲尔德公司成为斯科特费泽的一员。现在，坎贝尔·豪斯菲尔德公司的6条产品线创造的收入和利润约占整个公司的三分之一。该部门面临的新挑战主要来自家得宝和沃尔玛等大零售商，它们已经将全部的产品自有品牌化和商品化，包括空气压缩机。
斯科特费泽最大的收入和利润来源是柯比真空吸尘器，每年这款产品在全球的销量为50万台，大约三分之一销往美国境外。这种吸尘器只建议在家庭使用， 但由于其动力十足，许多人也在其他商业场合使用它。斯科特费泽向约835个工厂经销商出售真空吸尘器，而这些经销商又挨家挨户地进行销售。在20世纪90年代，经销商挨家挨户的销售体系曾引发了一些争议，这对伯克希尔公司而言是非同寻常的事件。
1999年秋，《华尔街日报》的一篇头版文章报道说，一些人指责柯比公司采 取了高压销售策略，欺骗了老年人和低收入消费者。据《奥马哈世界先驱报》（ Omaha World-Herald ）报道，这篇文章刊出后，拉尔夫·舒伊马上联系沃伦·巴菲特寻求建议。但是，根据舒伊的说法，“他只是说了之前多次说过的话： ‘要确保客户得到公正的对待’”。尽管如此，舒伊还是对此次事件给他的老板造成的困扰感到很抱歉。他对《奥马哈世界先驱报》的记者说：“沃伦的声誉无可挑剔，没有任何污点。但那篇文章似乎在说，‘他参与了肮脏的生意’。 但真相是，这不是什么肮脏的生意。”柯比今天采用的销售方式与20世纪30年代没什么两样，而且其投诉率很低。《奥马哈世界先驱报》报道说，巴菲特每年收到约100封对伯克希尔·哈撒韦的投诉信，投诉柯比的只有约1%。
舒伊无需担心他的老板会对柯比吸尘器事件做出何种反应。巴菲特从来没有对他的表现做出过负面的评价。 1985年，伯克希尔收购斯科特费泽后不久，他就在《致股东的信》中对舒伊赞赏有加，他写道：“另外值得注意的是担任该公司总裁已9年的拉尔夫·舒伊……他资本配置的功力与他的运营能力一样杰出，我们很高兴能与他一起共事。”一年后，在谈到斯科特费泽和舒伊时， 他对股东说：“一年后我更加开心地向大家报告，拉尔夫真是个优秀的经理人，他圆满地完成了目标，虽然要管理各类业务，要面对不同的机遇、问题与挑战，但他施展了多方面的才华，将更多的精力投入到了工作中，而且更重要的是我们合作愉快，看来我们的好运会持续不断。”
8年后，他进一步解释了他如此看好舒伊的原因。他对股东说：“拉尔夫成功的原因并不复杂，我的老师格雷厄姆45年前就告诉我，画蛇不必添足。后来在我个人的投资生涯中，我也惊讶地发现，这个道理也适用于企业管理。经理人应该做好基本工作，不能分心，这正是拉尔夫的行事方法：设立好正确的目标后，毫不犹豫地放手去做。至于在私底下，拉尔夫也是很好相处的人，对于问题他坦率直言，自信却不自大。”而且正如之前提到的，在舒伊退休时谈到其贡献时，巴菲特说：“身为一位专业的经理人，拉尔夫绝对可以进入伯克希尔名人堂。”
毫不奇怪，拉尔夫·舒伊同样非常钦佩他的老板。舒伊说：“我最钦佩他的是，他能很快理清问题，并且知道如何解决。他很容易相处，非常善于鼓舞人心，尽管采用的方式很平和。即使在知识能力或财政资源方面没有绝对的平等，我也喜欢他创造出的平等氛围，他给了你平等的想法和感觉。”与许多伯克希尔的运营经理人一样，他说他初见巴菲特时，有两点让他震惊。舒伊说：“第 一点是他的平易近人和友善，第二点是他对我们的业务了如指掌。”
但舒伊认为，巴菲特的管理风格是最值得赞扬的。他解释说：“我们每隔一周谈一次话，这样可以让他了解我们的经营状况。他会给我们提好的建议，但不会说：‘你必须按我的意思做。’我也不会问他：‘我可以做这做那吗？’因为他不希望你这么做。这就是他最了不起的地方，给你充分的自由，让你按自己的方式经营。当然，出了问题时，你要自己负责。如果他说，‘按你自己的方式去做’，效果不理想时，只有一个人负责，那就是你自己。周围很少有这样的人。”舒伊说，以这样的方式对待手下的经理人，“他给人一种既是老板，又不是老板的感觉，这是很不容易做到的。我工作的公司，就好像是我自己的公司，就好像我是大股东，我能做我自己想做的事情，但我不会过于冒险，不会超出我个人能承受的范围。另一方面，我会不断努力，这样我们未来才能发展得更好”。
舒伊还说，自从斯科特费泽成为伯克希尔的一分子以来，巴菲特对他产生了很大的影响。“他对我的思维产生了影响，比如应如何看待我们与某些事物之间的关系，特别是我们与零售客户之间的关系。在巴菲特的影响下，与之前相比，我在维护和改善与零售客户间的关系上投入了更多的时间。我是CEO，也是一位投资者，但我也与客户息息相关。因此，如果我们和客户之间的关系出现了问题，我们就会遭受挫折。毫无疑问，沃伦持这样的观点，这是一种独特的理念。”
谈到他自己的管理风格，舒伊说他特别重视沟通。他说：“我花了大量的时间学习如何沟通，我意识到我的沟通方式太过强势了。‘你为什么没有这么做？为什么那是错的？’我意识到，采用更加富有人情味、更加克制的方式沟通效果会更好，应改掉过去那种过于直白、没有人情味、命令式的沟通方式。用新的方式沟通更能帮助别人，能促使他们更加独立，同时启发他们独立思考。” 事实上，舒伊说，他衡量成功的指标是“是否有人在你的激励下取得了成功。当有人意识到，得益于我的指导，他们做了之前不曾做到的事情，并返回来对我说‘我很感激您的指导’时，我特别有成就感”。
毫不奇怪，舒伊是企业家精神的忠实信徒。正如他10年前在《克利夫兰企业》（Cleveland Enterprise ）一书中写的，“驱动企业家的力量”是“想要控制自己的命运，想比其他人做得更好……创业机遇不只是赚钱和以物美价廉的产品让客户满意。创业机会在于改变人们的生活，让他们意识到之前不曾想到的挑战和目标”。当被问到如果他要创办另一家公司，那将是一家什么样的公司时， 他说：“由企业家和企业经理人管理的投资企业，它可以被分割成更小的单位。我认为所有权形式是最重要的问题。拥有企业的人，即使拥有的是小企业，他和大公司的专业经理人之间也存在着巨大的差异。”
至于他自己管理的大公司的未来，舒伊说：“我希望目前经营的业务能实现更广泛的多元化，比如教育业务，如果我们能够更多地参与到人们接受教育的过程，那么我们就不会只有一个信息源。比如帮助孩子们更高效地阅读或者更快速地学习数学。我认为新的互动技术将为儿童教育带来很多新机会。过去的模式是，一个老师教30个孩子，这些老师的能力、兴趣和技能各有不同，但现在不是这样了，教育可以实现定制化了，我认为这个领域存在很多机会。”
但是，如何辨别这些机会呢？舒伊说：“我们专注于市场，因此我们会不断评估下一个市场阶段的发展状况。我们不会把目前的机遇视为目的，我们寻找下一个市场机遇，而且试图弄清楚如何才能尽早进入。”他再次以斯科特费泽的教育业务为例解释说：“以世界图书为例。我们都知道，教育必须得到改善， 但我们必须弄清楚如何才能实现改善，是以改变交付体系的方式实现，比如通过电子手段，还是以改变教育内容的方式实现，但无论哪种方式都会涉及变化，我们想尽全力弄清楚变化会是什么。”
舒伊知道，新技术必然会导致变化产生。尽管他认为技术对柯比的影响相对较小，对坎贝尔·豪斯菲尔德的影响较大，但他认识到，由于技术正在改变信息收集和传播的面貌，它将继续对世界图书产生深远的影响。当被问及10年后世界图书的最大竞争对手是谁时，舒伊说：“我不知道会是谁，但肯定不是当今这些从事百科全书业务的公司。这个领域正在经历一场双重革命，一重涉及集合和消化信息的方式，另一重涉及如何以有效的方式让人们了解信息。世界图书是行业内的佼佼者，但我认为，会有更多的竞争对手出现。我现在能确认的是，这些竞争对手来自电子领域。”
世界图书和斯科特费泽公司的新CEO是现年64岁的肯·史密斯伯格，他已经在公司服务28年了。继任计划的制定和实施非常顺利，这充分体现了舒伊的专业能力和领导力，也为伯克希尔子公司未来如何处理继任事宜树立了榜样。史密斯伯格曾担任过制造部门的经理、运营副总裁、部门总裁、企业集团副总裁、财务和行政高级副总裁，最后被任命为总裁兼CEO。很少有CEO能像拉尔夫·舒伊一样如此精心地为继任做准备。根据拉尔夫的说法，今天没有任何人比史密斯伯格更有资格经营斯科特费泽了。这反映出舒伊选对了人，他安排史密斯伯格接触各个领域，让他经历成功和失败的洗礼，然后在适当的时候让他接管企业。
至于伯克希尔·哈撒韦的未来，舒伊说：“我希望它能通过某种方式整合在一起，必须分拆业务时，不能拆散整个公司。我曾与沃伦讨论过这个问题，我似乎跟他意见相左。但我认为，他走后没人会按他的方式经营。我知道股东有一些顾虑，我认为这是正常的，因为无论谁接管公司，都不会有另一个沃伦·巴菲特了。沃伦是个很独特的人，像他的人并不多。喜欢他的运营方式、影响力跟他一样大的人也不多。他能激发出你做好工作的欲望，部分是为了你自己，部分是为了让他以你为傲。你想让他为你感到自豪，这是非常难得的。”
拉尔夫·舒伊的商业信条：
与员工的沟通方式至关重要。作为经理人，你要与他们交流，倾听他们的呼声，而不只是告诉他们做什么。你要激励他们，这样他们才能取得成绩。
企业家精神的力量很强大。即使在大公司，你也应当给予经理人一定程度的自主权，让他们像企业家一样，发展和促进他们管理的业务。
借助技术实现增长和多样化。很多时候，我们无法预测技术可能导致的进步，我们必须保持开放的心态，寻找进步机会。