梅尔文·沃尔夫——星辰家具
梅尔文·沃尔夫将星辰家具出售给沃伦·巴菲特不久后，收到了一封4英尺高、 6英尺宽的“巨幅电报”。上面写着：
“我对我们合并的热忱使得这份电报看起来如此渺小。你的人生伙伴：沃伦。”
在沃尔夫位于休斯顿总部的二楼办公室里，他打开了话匣子。他思维缜密、 说话很有条理，对任何事物都抱有好奇心。当他问你问题时，你可能会不知所措，甚至质疑自己的信念。梅尔文了解他的企业和竞争对手，他比大多数人都更了解伯克希尔。与伯克希尔4家家具零售企业中的其他3家一样，他也是利捷航空的客户，对利捷的服务很满意，而且，同他的老板一样，他也是特别喜欢阅读的人。
与其他巴菲特的CEO一样，梅尔文谦逊而慷慨。他精力充沛，从外表看不出实际年龄。正如所料，他对星辰家具和伯克希尔·哈撒韦充满了热情。
尽管星辰家具的梅尔文·沃尔夫没有亲自讲述合并事宜，但沃伦·巴菲特说得很清楚。在对股东谈到1997年沃尔夫和他的姐姐雪莉·沃尔夫·托米姆（Shirley Wolff Toomim）将公司卖给伯克希尔·哈撒韦的情形时，沃伦写道：“当他们正式宣布将星辰家具出售时，他们同时也宣布将支付一大笔红利给所有帮助过公司的人士，涉及公司上上下下所有的员工，而根据交易的合约内容，这笔钱将由梅尔文与雪莉自掏腰包，查理跟我相当赞赏即将与我们共事的合伙人能做出这样的举动。”事实上，他们按照员工的服务年限给每人每年发放1 000美元，总发放金额高达160万美元。但正如巴菲特指出的，梅尔文·沃尔夫很久之前就开始有这样的举动了。
永远不在困难时主动裁员
1931年，沃尔夫出生于得克萨斯州的休斯顿，读完高中后去密苏里州的军校求学。他计划从事法律类职业，因此进入了得克萨斯大学奥斯汀分校（the University of Texas in Austin）就读。但大一即将结束时，他的父亲生病了。他回忆说：“我的父亲拥有星辰家具一半的所有权，另一位合伙人有4名家族成员积极参与了企业的经营。我问他：‘你想让我回来帮你照料你的生意，直到你康复吗？’他说他不想中断我的学业，但我告诉他，我可以休学一年，可以去休斯顿大学上夜校，这样学业不会中断。于是我这样做了。一段时间以后，我父亲每天可以在店里待一两个小时了。”沃尔夫补充说：“他可以给我们一些指导和监督，但他的身体一直未恢复到可以整天工作的程度。与此同时，我似乎天生就是做家具生意的料，我再也不想回得克萨斯大学上学了。”
当沃尔夫于1950年加入星辰家具时，该公司已有近40年的历史了。路易斯·盖茨（Louis Getz）和艾克·弗里德曼（Ike Freedman）于1912年在休斯顿市中心开设了一家杂货店，但他们很快发现顾客常常以旧家具偿还购买杂货的货款。第一家商店位于一栋三层楼的底层，正如沃尔夫所说，“第二层和第三层被‘一家声誉有问题的旅馆’占用了。我父亲告诉我，楼上的人常常说，他们经营的妓院的楼下是一家声誉有问题的家具店”。沃尔夫的父亲鲍里斯于1918年从俄罗斯移民到美国，刚来时身无分文，言语不通。到了1924年，他已经存够了足可以买下一家家具店部分所有权的钱。他的儿子说：“据我们所知，他用1200—1500美元买下了该公司四分之一的所有权。” S. N. 霍华斯也买下了等量的所有权，因此，到了20世纪20年代中期，有4个家庭参与了公司的经营。
当时，这家店铺已经成为休斯顿市中心“家具行”的主力了，这里有11家家具店，占地面积有两个半街区那么大。和星辰家具一样，这些家具店出售的都是可分期付款的低价家具。星辰家具的老板，无论是新老板还是之前的老板，都利用霍华斯和沃尔夫的钱来支付店铺所在楼房的预付款，这样楼上的旅馆就搬走了，整栋楼就为他们所有了。沃尔夫说：“这样他们就可以跟街上的其他人展开竞争了。在家具店集聚区，拥有一栋3层的楼房是很了不起的事情。这让公司踏上了一条蒸蒸日上的轨道。”事实上，自此之后公司的经营非常成功，几位合伙人又多开了几家分店。
1929年的股市崩盘和随后的经济萧条给公司造成了严重打击。尽管遇到了挫折，沃尔夫说：“他们向员工承诺永远不裁员。相反，他们的反应首先是停薪，然后是减薪，包括合伙人自己的薪水。他们向员工保证会有福同享，有难同当。当然，要是有人离开了公司，他们也不会再招人，他们会自己顶上去， 多做些工作。在他们的带领下，公司安然度过了大萧条时期，到了1935年，他们重新起航，并取得了不俗的业绩。”只不过5年不到，第二次世界大战爆发了，公司再次陷入了困境。
到了1943年，公司显然无法支撑4个家庭的经营了。原来的所有者之一艾克·弗里德曼早已去世，所以鲍里斯·沃尔夫和路易斯·盖茨夫人买下了S. N. 霍华斯的股份，后者离开后另开了一家家具店。当鲍里斯的儿子梅尔文于1950年加入星辰时，该公司已经拥有了6家店面，但参与经营的人似乎太多了。年轻的沃尔夫记得：“两个家庭（ 一个家庭有四个成员，另一个家庭有3个成员 ）参与了经营。两家人之间总是钩心斗角。” 1962年，鲍里斯·沃尔夫和路易斯·盖 茨夫人在两周内相继离世，没有任何先兆，也没有留下任何继任计划。5位二代合伙人必须决定今后的路该如何走下去。
沃尔夫说：“我是5人当中最年轻的，但不知何故，其他人决定让我担任总裁一职，于是我接管了公司。虽然我当时没有意识到公司的财务状况不佳。在之前的3年里，我们有两年小幅盈利，一年损失严重，而在这3年之前的36个月里， 我们处于亏损状态。公司债务缠身，资产净值为负。更糟糕的是，我们面临一个主要的竞争对手……其规模是我们的20倍，广告投放量远高于我们， 也有能力阻止我们获得需要的家具系列产品。我们自行收取应收账款，并从银行借钱融通。但是，我们不认识这位银行家。我的父亲曾与他打过交道，但我们从未见过他。所以，在为我父亲举行葬礼后一周，我穿上了仅有的一套西服， 打上领带，去拜访这位银行家。他看起来像个古人，但他当时的年龄可能与我现在差不多。
“我说：‘格里尔先生（Greer），我此番前来是想告诉您，您不必担心我们欠您的钱。我已成为公司的总裁，我想让您知道，我将成为您的联系人，我得到了公司所有人的支持。我们将继续经营公司，我来是想让您认识一下我，并向您保证，我父亲的离世不会改变任何事情。’而且我说：‘我今天来只是想认识一下彼此，过几天我还会再来跟您谈谈增加贷款额的问题，因为我们确实需要更多的周转资金。’
“他说：‘年轻人，很高兴认识你。你今天能来这里我很高兴。但你下次来时，我们不会讨论增加贷款的问题，我希望你能给我一个计划，说明你将如何偿还银行的贷款。你的贷款额度已经达到了法律允许的上限。因此我希望你能制定一份还贷计划。’这就是我踏入商业界，真实的商业界后上的第一课。在那之前，我更关注的是商品促销而非财务问题。在回办公室的路上，我的心情很沮丧，脚步很沉重。”
虽然沃尔夫去了休斯顿的所有银行，但他无法为公司获得另一笔贷款。后来，一位家族的朋友让他联系一位纽约的银行家，后者愿意为他提供贷款，这令他十分意外。沃尔夫回忆说：“但他不只给我签发了一张支票，他还要我做几件事。当我问他做哪些事时，他说第一件事是获得经八大会计师事务所中的任何一家审计过的财务报表。我说：‘贝克尔（Baker）先生，我能理解您想得到一份经审计的财务报表的心情，但为什么要指定八大会计师事务所呢？这要花很多钱的。’他说：‘梅尔文，我知道，你的会计师可能是你的姐夫。’我禁不住笑了起来，他问我笑什么时，我对他说：‘我们的会计师正是我姐夫。’”
随着新资金（借入 ）的注入，沃尔夫制定了一项改变公司发展方向的新业务计划。这个计划比较激进，风险较高。事实上，在他的合伙人看来，这项计划的风险太高了。于是沃尔夫制定了购买他们掌握的50%股权的计划。根据该计划，位于市中心的主店和另一家商店被出售，合伙人得到这笔款项后，同时获得了垃圾债券利率的长期票据。交易在友好的氛围中完成。
接下来，沃尔夫租下了其主要竞争对手弃之不用的一个大型仓库/陈列室，然后他说服姐姐雪莉·托米姆放弃自己的室内设计生意，一起与他做家具生意。 与此同时，他战略性地放弃了分期付款业务。雪莉负责店铺的设计和商品的陈列，用她兄弟的话说就是负责“与美学有关的一切事务”，而梅尔文负责商业事务和战略规划，这一分工至今仍保持不变。沃尔夫后来指出，他们姐弟二人之间的密切合作为企业的最终成功奠定了坚实的基础。
在沃尔夫和托米姆的领导下，公司的生意蒸蒸日上。到1997年，公司有9家店面，休斯顿有7家，奥斯汀和布莱恩（Bryan）各有一家，年销售收入约为1.1亿美元。然而，姐弟俩都是60多岁的年纪，都没有退休的打算，他们担心， 他们当中的一个人或两个人都去世时，企业会面临巨额的联邦遗产税。沃尔夫随后与所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）联系，询问公司是应该发行股票、寻找买主还是什么都不做。
正直诚信比租约、员工雇用合约重要
与此同时，尽管沃尔夫和托米姆没有察觉到，但沃伦·巴菲特早就伺机而动了。正如他后来告诉股东的那样：“早在1983 年我们买下内布拉斯加家具商场时，我就问过布鲁姆金夫人这个问题，当时她告诉我全美国其他地方还有三家不错的家具零售商可以考虑，不过很可惜在当时没有任何一家愿意出售。而就在去年年度股东大会召开前的星期四，所罗门公司的董事长鲍勃·德纳姆告诉我，星辰家具的大股东兼总裁梅尔文·沃尔夫想跟我谈谈，于是在我们的邀请下，梅尔文光临奥马哈与我们会谈，进一步确认对于伯克希尔的正面观感，与此同时我也查看了星辰家具的财务报表，一切正如我所预期。几天后，梅尔文与我再度在纽约碰面，我们前后只花了两个钟头就把整个交易敲定了。如同先前与布鲁姆金夫人及比尔·柴尔德的交易一样，我不需要再去核查租约、员工雇用合约等，我知道我正在和一位正直诚信的人打交道，这样就足够了。”
沃尔夫认为，巴菲特之所以对他的公司感兴趣完全是因为布鲁姆金家族和柴尔德的建议。“否则，”他说，“我们这么小的公司，他怎么会看上眼呢。但他有一个优势，那就是他的公司从事家具生意，他了解家具业务，他没有必要再去学习这方面的知识，他可以将我们的财务报表与他拥有的其他两家家具公司的进行对比，看看我们的表现如何。我们的规模比其他两家公司的小，比他选择的其他领域的任何企业都要小。”
星辰家具的规模比其他零售商小，这是因为它只向中高收入客户群体销售家具。内布拉斯加州家具商场和R. C. 威利还出售家用电器、电子产品和地板。尽管如此，巴菲特对沃尔夫公司的收购表明，如果管理人员出色，若有其他人的推荐，尤其是同行做出推荐，即使企业的收益较少，规模较小，巴菲特也会收购。
从沃尔夫和托米姆的角度来看，将星辰家具出售给伯克希尔有几大好处。巴菲特虽然有些不情愿，但最终同意以股票而非现金进行收购。沃尔夫说：“遗产税占净资产的55%。我们知道，当我们去世时，为交这笔税，公司会被出售。我们倾尽毕生心血建立了一个能让一些人谋生的组织，我们想让它持续存在下去。当我们去世时，它也随着消失是不公平的。为了避免这种情况，我们要消除障碍。出售公司、获得股票后，我们去世时就不用交任何税了，这样至少不会对公司造成影响，公司不会受到牵连。否则，公司就不会存在了，它会被出售，而且通常会以杠杆方式出售，给公司留下大量的债务。”因此，沃尔夫对这样的安排非常满意。他当时说：“遗产规划需要大量的流动性，这笔交易提供了流动性，同时让我们加入了一个我们非常乐于参与的群体。我们相信，这是以公司名义结合起来的最理想的组织。”
不改变企业的管理职责
事实上，沃尔夫在见到沃伦·巴菲特之前就对他印象很深刻。所罗门兄弟的鲍勃·德纳姆和梅尔文是得州老乡，也是好朋友。沃尔夫说：“鲍勃参与了初期的讨论，他打来电话说：‘沃伦想看看3年之内的财务报表，可以提供吗？’我告诉他可以。大约3个小时后，他再次打过来电话说：‘沃伦对你的财务报表有些疑问，我可以问你几个问题吗？’我说：‘当然。’然后他说：‘在1994年报表的最后，审计师所加的脚注里说，你的损益表是按照78法则（the rule of 78）配置贷款利息费用的，这延迟了对信贷费用的认可，但在1996年的报表中，审计师改变了说辞。沃伦想知道不同措辞的重要性。’”沃尔夫说：“听到这个问题时，我差点从椅子上跌落下来。有多少人会看这样的脚注呢？而且有多少人在看两年后的报表时还记得同一段落的用词有差异呢？除了用词不同外，实际上两处没有任何区别，但他提出了这一点，这真的令我很震惊。他的思维和记忆力真的令人难以置信。”
沃尔夫和巴菲特之间达成的交易条件从未被披露过。如果收购条件类似于内布拉斯加州家具商场和R. C. 威利的话，巴菲特会买下整个公司80%至90%的股权，具体的价格要以当时的年销售额为依据。通常情况下，经营者家族会保留10%到20%的股权，以便激励管理层更好地经营公司，确保公司盈利。
几乎和所有把公司出售给伯克希尔·哈撒韦的人一样，沃尔夫乐意这么做是因为，他推崇沃伦·巴菲特的管理风格。沃尔夫说：“当他来这里……向员工宣布合并计划时，有人问他，他会从伯克希尔总部派多少人过来。他解释说： ‘我只有11名员工，其中包括接待员和秘书，所以我不会派人过来。’”
沃尔夫说：“与收购之前相比，管理责任完全相同，因此，如果说公司结构存在任何差异的话，那只存在于我们的脑海里。”
沃尔夫认为，这是公司得以持续增长的一个有利因素。他说：“因为沃伦没有以任何方式干预我们的经营，我们的管理团队似乎感觉不到是在为伯克希尔工作，他们认为自己是在为星辰家具工作，这是他们关注的焦点。他们并不担心通用再保险的经营状况如何，也不用担心乳品皇后发展得怎么样，也不用为其他伯克希尔的子公司操心，他们每天都全身心地致力于这家公司的发展。”但他也承认，确实存在一些变化。他说：“我们正在做一些与以前不同的事情。即使我们没有把公司卖给伯克希尔，我们也会这么做。如果不做出改变，就会跟不上世界的步伐。”无论做了什么，效果都还算不错。沃尔夫说：“沃伦在1997年买下我们时，我们的销售额刚突破一亿美元。 2000年，我们的年销售额差一点突破两亿美元。 3年内我们的年销售额几乎翻了一番。”
星辰家具经过家族第一代整整50年的努力才达到了100万美元的销售额，第二代的沃尔夫和托米姆花了35年的时间才将公司的净资产值由负转正，并将业务规模扩大了100倍，销售额超过了1亿美元，而成为伯克希尔的子公司后，仅用了3年时间就将销售额翻了一番，达到了近2亿美元。
不寻求协同效应
然而，沃尔夫并不相信，成为伯克希尔家具集团的一分子对星辰产生了显著的影响。他说：“我们会交换信息。我们很尊重另外3家公司，即内布拉斯加州家具商场、 R. C. 威利家具和乔丹家具，因此，当我有问题时，我会马上拿起电话问其中的一个：‘你们怎么处理这种问题？’我们很乐意分享这种信息，但除此之外，我们很少有协同行动。”事实上，他说最重要的协同效应，往往来自外部而非家具集团内部。“一些工厂来找我们说：‘如果你们联合起来这么做，我们就那样做。’效果会很不错。仅此而已！”
然而，他也指出：“沃伦已向我们表明，他不寻求协同效应。除了沃伦，大多数人都会说：‘好吧，伙计们， 4家公司没必要都设CFO，所以你们商量一下， 留下最出色的CFO，让另外三位另谋高就吧！’但沃伦不会这么说。”沃尔夫说：“事实上，沃伦说的恰恰相反。他说：‘我收购了4家独立的、管理良好的家具公司，不能把它们搞砸了，按你们的意愿经营公司，我不反对你们会面，彼此相亲相爱，但不要因为我而寻求协同效应。’”
沃尔夫对巴菲特的赞赏很直白。他说，老板最棒的一方面是，“如果沃伦·巴 菲特对你有信心且愿意收购你的公司，那么他就会让你继续经营公司。而且，只要他认为可行，他就会为你想做的事情提供资金”。当被问及为巴菲特工作最棒的事情是什么时，他回答说：“是跟沃伦共事。”问他进一步的细节时， 他才补充说：“你知道，当你问他一个问题时，你不会只得到一个简单的答案，而是会得到合理的建议。”
巴菲特同样很高兴与梅尔文·沃尔夫合作，他在1998年1月31日邀请沃尔夫参加他举办的苜蓿草俱乐部（Alfalfa Club）晚宴时曾这样明确表示过。通常情况下，沃伦会邀请新加入伯克希尔的企业运营经理在奥古斯塔高尔夫球俱乐部与比尔·盖茨或杰克·韦尔奇打一场高尔夫球。沃尔夫不会打高尔夫球，因此巴菲特安排他与商界、政界、军队和司法部门的首脑共进午餐。
受邀参加此类活动显然只是为沃伦·巴菲特工作的好处之一。对于沃尔夫来说，另一个好处是他与巴菲特信奉的管理理念相似。例如，在讨论星辰家具未来的计划时，沃尔夫表示，他预计公司的增长来自内部而非收购。尽管他承认，巴菲特通过收购其他公司促进伯克希尔的增长，但他指出：“文化是无法转移的。我认为很多公司的文化与我们的不一样……我不想在收购它们之后将它们的文化转变成我们的。我宁愿在内部发展，也不愿在别人的公司里做出改变。”他认为这也是巴菲特坚持的一个原则。“我认为这是他收购企业时不改变其文化的原因”。
沃尔夫认为，他和他的管理团队在星辰家具创立的文化对公司的发展非常重要，也是他们竭力维护的因素。他回忆说：“当我们引进新员工时，我们首先会讨论我们的使命陈述：关爱同事，通力合作，客户至上，提供客户能感受得到的价值，做到与众不同。然后我们会逐句进行分析，‘关爱同事’意味着员工彼此关心且关爱客户，这是员工的职责，是公司的文化。‘通力合作’指的是，我们不希望员工各自为政，而是要作为一个团队密切配合。‘客户至上’意味着我们的工作是为客户提供服务，而不是为了个人需要。‘提供客户能感受得到的价值’是指，确保客户相信我们出售的产品能为他们带来价值。最后，‘做 到与众不同’指的是，我们会运用异于他人的非常规方法。”
沃尔夫说，为完成使命，星辰家具采用的一种方法是“注重横向整合。除了家具制造，其他一切均在内部完成”。他解释说：“大多数公司会把商品的运送、服务、账目处理等事宜外包。但我们自己运送货物，自己提供外部服务， 自己处理信贷事务。我们还自己做广告，因此，我们控制着一切，所有的事情都由内部的人解决。”正如星辰家具的总裁马克·施雷伯（Mark Schreiber）所说的：“我们相信，一旦把客户交给别人处理，你就无法控制销售与售后服务了，因此，这是一项投资。我们与制造商建立了良好的关系，这样可以确保客户的需求得到妥善的处理。”因此，沃尔夫补充说：“当问题没有得到完美的解决时，我们不会怪罪别人，责任全在自己。”
梅尔文·沃尔夫说他最酷爱的就是他的事业，这毫不奇怪。然而，当被问及如果不选择家具行业的话，他会从事什么行业时，他的回答颇让人感到意外。 他说：“我会成为一名律师。毫无疑问是这样。不是因为这个职业挣钱多，而是因为我喜欢刑事诉讼或其他类似领域的工作。令我着迷的是法庭上的唇枪舌战，而不是坐在办公室里研究房地产文件。”尽管如此，他说最令他兴奋的工作是推销。他说：“销售商品是我热爱的工作，看到一个项目从开始到结束 ——精挑细选出一种产品，以合理的价格买下它，把它带到店里陈列出来，为它打广告，吸引客户来，为它制定合理的销售价格，然后看着它被销售出去。当这一切顺利完成时，我就会心满意足。”他又补充说：“我喜欢看业绩报告单、 财务报表。优异的业绩会让我非常高兴。”
当被问及什么出色的业绩靠什么技能取得时，他说：“我不知道该如何回答这个问题。我想我是个喜欢分析的人，我认为我的分析能力足以解决任何问题，我知道我不擅长哪些方面，需要求助于他人，知道去哪里得到建议。我在我的能力范围内行事，我并不试图包揽一切。”当被问及他最明显的特征是什么时，他认为这个问题更难回答。他说：“我认为这个问题得问别人才知道答案。”但是，当我问他，他的妻子会如何回答这一问题时，他的回答是：“我妻子西维亚（Cyvia）肯定不会说实话，她会说我有多出色，不会指出我的缺点。”也许并不奇怪，他将与妻子的婚姻描述为“完成的最棒的一笔交易”。
无论沃尔夫成功的源泉是什么，有一点是明确的，即成功与个人经济收益没什么关系。他说：“我已经不再为钱而工作了。事实上，我必须提醒自己，公司不只属于我了，我不再为自己和家人赚钱了。当我把公司的股份置换成沃伦·巴菲特公司的股票时，我承担的责任与之前就完全不同了，我对伯克希尔的股东负有责任了。但我知道，星辰家具对伯克希尔的贡献微乎其微，因此会有人问我，为什么我要如此尽心尽力。当你被某种根本性的因素激励时，你就会变得身不由己，你无法改变这样的事实。”当被问及如何定义成功时，他说：“我 以快乐程度界定成功。我认为自己是个快乐、满足的人。我和一位优秀的女士保持着美妙的关系，我有很多朋友，有令人满意的职业生涯。这就是我对成功的定义。”
与伯克希尔的一些经理人不同的是，沃尔夫很喜欢外出旅行。他说，“我去过很多神奇的地方”，包括两次非洲摄影之旅。“但我也想看看其他地方”。他说：“我从来没有去过新加坡或吉隆坡（Kuala Lumpur）及其邻近地区，我希望很快就能去。”然而，与伯克希尔的其他经理人一样，沃尔夫热衷于慈善事业。“我们已经成立了一个家族基金会，其工作涉及6个领域，即教育、宗教、健康、艺术、弱势群体及其他。我们有一个咨询委员会负责提供有关资助对象和金额的建议，虽然最终做出决策的是我们，但我们从未拒绝过该委员会提出的任何建议。我们已经约定，在我们去世之后，委员会依然会存在。”
正如沃尔夫为他的家族基金会做好了准备一样，当他不再管理公司时，他也会为公司的运营做好准备。尽管目前已69岁了，但他还没有退休的打算。他说： “我的退休计划由我的身体状况而非我的愿望决定。在我无能为力之前，我会积极参与各项事务。我现在是董事会主席兼CEO，我预计在某个时间点放弃CEO的职务，转而做一些辅助性的工作。这就是我为什么不认为自己会退休的原因。”他也不认为沃尔夫家族的下一代会接管公司。他的姐姐雪莉有两个孩子在公司任职，一个是教育总监，另一个任副总裁，负责公司的信息管理系统事务，俩人都没有“管理公司”的愿望。他说：“我的孩子们都不在公司工作。 我的儿子曾工作了一段时间，但他不喜欢，我也没有试图教导他。我尽量不在家里谈生意上的事情。我想做到公私分明，不把工作带到家里，除非工作与家人有关。”
他希望公司未来“在服务的各个市场中成为最好的，尽管不一定是规模最大的”，而且他现在正全力以赴实现这一目标。与此同时，他预计家具行业将发生重大的变化。他说：“我认为这个行业将变得越来越集中，越来越依赖全球性采购，这会给美国制造商带来巨大的压力。进口将成为企业的重要活动，因此在制造方面和零售方面将会出现很多整合。适者生存，那些敞开大门、能适应变化的企业会生存下来，抵制变化的企业终将被淘汰。”
但他并不认为即将到来的整合会导致行业内任何“品类杀手”（category killers）的发展。他说：“像家得宝（Home Depot）或巴诺书店（Barnes＆Noble）这样的成功企业不大可能出现在这个行业。你不能在这个行业进行类似的操作，因为它们从事的是一般种类的行业。我的意思是，销售锤子没有太多的秘诀可言，但销售沙发就不同了。每一位顾客对沙发都有不同的期待。‘你打算送货吗？能送到我家里吗？什么时候送？我需要支付多少钱？你能提供融资吗？融资期限是多长？’还有很多其他方面的问题。我们的业务非常个性化， 拿捏要靠管理，需要团队协作才能处理好。如经营大众商品的业者一样，我们一次采购大量的货物，但我们发货时，一次只发送一件，而且每次销售都面临不同的客户需求。这是经营大众品类商品的业者无法做到的。”
出于类似的原因，他并不认为互联网销售会对家具用品行业产生大冲击。沃尔夫说，那些尝试在网络上销售家具的互联网公司“损失了数亿美元，其中大多数处于破产状态。互联网不适合直销。造就这个独特行业的所有因素都无法通过网络来体现。销售家具需要关注每个客户的需求，你无法通过网络做到这一点。最重要的是，消费者必须看到实实在在的家具。他们无法在互联网上查看图片并买下3 000件家具，因为他们不知道家具是什么样子的。即使买下来了，等货送到家后，他们会发现各种各样的问题。出了差错，他们就会退货。退货可是个麻烦事。我们有专门的部门负责将豪华家具运送至顾客家里，但通过网络无法做到这一点，至少目前办不到。我不知道未来会如何，但现在不行”。
然而，沃尔夫确实相信其他技术可以成为该行业可利用的重要工具。他表示：“家具行业的利润率较低，提高利润的唯一方法就是降低成本，在目前的成本水平上获利是非常困难的。要在竞争中胜出，你就必须以最低的成本交付产品，为此，你需要采用先进的技术。一旦技术降低了成本，你就可以降低价格， 获得更多的市场份额并实现增长了。但是，如果你忽视了技术，想继续依靠人工而非电子方式完成某些工作，那么你的成本将持续上升，最终在竞争中败北。事情就是这么简单。”毫无疑问，这是沃尔夫商业理念的一个好例子，他将自己秉持的商业理念总结为：“拥抱新理念，但不抛弃累积的经验知识。”
至于伯克希尔·哈撒韦公司的未来，尽管他说他希望该公司“更加多元化，实现内部增长，同时收购更多的公司”，但他预计该公司会“变得越来越像一家保险公司”。然而，他不认为沃伦·巴菲特为公司制定了总体规划。沃尔夫说： “我认为，他想建立一家财产保险公司，目的是获得浮存金，以便为他的投资提供无成本的资金。至于未来，如果公司需要这类资金，那么他就会继续扩张保险业务。如果得到的浮存金已经足够，他会延缓保险业务的扩张。”
虽然沃尔夫认为今天的伯克希尔仍然是很出色的投资对象，但他认为现在已经不像“10年前那样好了”。与其他人不同，他并没有将这归咎于沃伦·巴菲特与时代脱节，或巴菲特的价值投资风格已经过时。“我认为持这种观点的都是刚出校门不久的人，他们之所以这么认为，是因为他们认为巴菲特不收购技术类企业，因此不了解现实世界。与世界脱节的是他们，而不是沃伦。”沃尔夫为伯克希尔未来的发展感到担忧，原因之一是他担心巴菲特退休的影响。“我不认为世界上还有另一个‘沃伦·巴菲特’”，他说，而且他承认他担心从沃伦到继任者的过渡。“我已经准备好接受我的股票价值会降低的事实了。但即使出现了大跌，其价值也高于最初的价值，对此我已经做好了心理准备。”尽管他说股价“最初会出现大跌”，但他也希望“经过一段时间以后，等投资者情绪稳定下来，价格会自行回升”。
就目前而言，沃尔夫打算继续做他过去40年来一直在做的事情。然而，他承认，有一件事情他想有所改变。他说：“我不善于表达赞赏之情，我更善于处理问题而不是奖励成就。我以发现问题、解决问题的思路来经营我的企业，我没有花足够的时间鼓励或赞美别人做得有多棒。我知道这是我的一大缺点。”也许是为了对自己解释清楚，他补充说：“我不认为我对企业的任何方面都感到满意，但这并不意味着我们没有实现目标，甚至有时我们超越了目标。但我总是会说：‘下一个目标是什么？我们该做什么？’我们永远不会为取得的成就感到满足，我们认为，没有最好，只有更好。”
梅尔文·沃尔夫的商业信条：
建设公司文化，引进新员工时，首先与他们讨论公司的使命。
团队合作非常重要，各搞一套、各自为政不利于企业发展。
客户至上，员工其次。