比尔·柴尔德——R. C. 威利家具
作为丈夫、父亲、祖父和曾祖父，工作、家庭和信仰是他的全部。
他的妻子帕特里夏（Patricia）说他是个工作狂，他说他只是热爱工作而已。毫无疑问，柴尔德在其职业生涯中展现出的专注、决心和坚持不懈，都是他做业余拳击手和赛跑者时锻炼出来的。
在盐湖城游览很容易，因为街道地址都是以耶稣基督后期圣徒教会（The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints）的盐湖城圣殿（Salt Lake Temple）为基准设定的。比尔的办公室与威利公司的地址是“南2301号和西300号”，意思是它位于盐湖城圣殿以西第三条街和以南第23条街的交汇处。
我于劳动节当天采访比尔时，他和他的管理团队正士气高涨，他们想创造出新的单日销售纪录，即家具、家用电器、电子产品和地毯的日销售额达到800万美元。比尔整天都在核查每家店面的销售数据，尤其紧盯着在爱达荷州博伊西（Boise）新开设的店面的销售数据。
柴尔德是我见过的态度最为开放的经理人，我们在一起待了一整天。在采访过程中，他介绍了主要的管理人员，接听了电话，核查了销售数据，听取了客户的投诉，测试了互联网搜索引擎，还出现在了杰瑞·刘易斯（Jerry Lewis）的电视节目中，代表R. C. 威利家具公司捐出了一张支票，并在他的一个停车场捡了垃圾。
看到这位精力无限、笑容满面的经理人时，来访者很快就能意识到这位巴菲特的CEO是如何在40年内将企业的规模从20万美元提高至2.5亿美元，并通过成为沃伦·巴菲特和伯克希尔·哈撒韦公司的合作伙伴而达到成功巅峰的。自该公司被收购以来，他的收入和利润又提高了60%，并正在实现他定下的年销售额达到10亿美元的目标。随着企业的增长，他的净资产也增加了。自他把企业卖给巴菲特以来，伯克希尔的股票价格已经上涨了2倍。
在比尔·柴尔德看来，工作不只是为了赚钱，还为了在不违背原则的情况下克服困难和实现巨大的成功。当初将R. C. 威利卖给伯克希尔是出于多方面的考虑：流动性、继承人、遗产税、保障家族事业、员工、客户和社区。相对于把企业卖给巴菲特得到的钱，这位CEO更热爱他的事业。他为伯克希尔的股东工作比为自己工作更卖力。
比尔·柴尔德是真正白手起家的典型例子：从基层做起，辛勤工作，坚守原则，最终取得了巨大的成就。
R. C. 威利家具公司的董事长比尔·柴尔德说：“多年前，我想买入一股伯克希尔·哈撒韦公司的股票，当时的价格是7 000美元，那可是一大笔钱。”在之后的一两个月里，我夜不能寐，最终决定买入几股。我打电话给我的股票经纪人问：‘现在的价格是多少？’他回复说：‘每股1万多点。’因此我没有买入。但我一直想着这件事， 6个月或一年后，我说：‘我想买，但当时的价格高达1.2万美元，因此我又打退堂鼓了。事实上，我从未买过伯克希尔的股票。” 比尔·柴 尔德最终于1995年拥有了大量的伯克希尔·哈撒韦股票，他当时把R. C. 威利公司卖给了沃伦·巴菲特，支付方式是以威利的股票置换伯克希尔·哈撒韦的股票。当时伯克希尔每股的价格为2.5万美元。截至撰写本文时， 每股价值增加了两倍。
宝贵的经营经历
1932年，威廉·H. （比尔 ）柴尔德（William H. Child）出生于犹他州的奥格登（Ogden）。他与鲁弗斯·考尔·威利（Rufus Call Willey）的女儿达琳（Darline） 结婚时，刚刚念完大学一年级。谈及妻子时他说：“她是个美女，不过可能是情人眼里出西施吧！”婚后，他开始在威利的家电商店做兼职，商店位于犹他州的锡拉丘兹（Syracuse），面积为600平方英尺。第二年，他转学到了犹他大学（University of Utah），攻读教育和历史学，并继续为威利效力。这份工作的薪水不太高，但除了奖学金外，他没有别的收入来源，因此，对他来说，这份收入还是很有益的。比尔和达琳在盐湖城居住了一年，在此期间，他会在周末回岳父家帮忙。后来他们搬到了锡拉丘兹，买了一栋组装式住宅，他们把住宅放到了威利赠予的土地上，就在离店铺不远处。
1954年柴尔德读大四时，他的岳父生病了。威利的儿子达雷尔（Darrel）决定继续从事学术职业，不想进入家族企业，因此，尽管柴尔德对运营所知甚少，但在他大学毕业的那一天，威利把店铺的钥匙交给了他，并对他说：“给你钥匙，照顾好它，我两三周之后就回来。”威利认为自己得了溃疡，但实际上他得的是胰腺癌， 3个月后他驾鹤西去了。柴尔德本打算成为一名教师，但是， 他回忆说：“当我岳父去世时，我觉得我的责任是接管这个只有一名员工的企业，除零售商业之外的其他职业都要往后靠了。”
柴尔德接管威利的家电商店时，这家店铺已经有22年的历史了。被朋友们称为“RC”的威利，早年间是一名电工。 20世纪20年代中期，有人想以新的电子管收音机替换老式的水晶管收音机，他们都来征求威利的意见。 1927年，看准了一个机会后， 27岁的威利开始开着车（车后拉着拖车 ）在犹他州北部的小城镇出售阿特沃特—肯特（Atwater-Kent）和麦基斯迪克（Majestic）电子管收音机。几年之后威利注意到，电冰箱越来越受欢迎，因此1932年，他开始出售通用（Hotpoint）冰箱和电炉，并成立了自己的家电公司。尽管经历了萧条，但到了20世纪40年代后期，他开始为客户提供其他电器，如真空吸尘器、留声机、热水器和德克斯特（Dexter）双缸洗衣机。
20世纪30年代和40年代，威利挨家挨户地推销他的产品。柴尔德解释说：“很多人都没有认识到家电的便利性和价值。他会把冰箱或其他电器拉到客户家里给他们演示如何使用，有时候，他甚至会为他们安装电线。让潜在客户试用一段时间后，他会回来说：‘现在看看，如果你不想要它，我就把它拉走。’他是一名出色的销售人员，他知道，一旦家电进了顾客的家门并被使用后，顾客就舍不得让它们离开了，因此他的销售业绩很不错。”柴尔德说：“威利每年的销售额在4万美元到5万美元之间，就他一个人，管理费用很低，毛利率能达到10%。”
第二次世界大战使威利的企业陷入了困境。美国的许多工业企业转而生产战争物资，他很难找到任何可以出售的产品。然而，柴尔德说：“无论他得到了什么，他都能卖掉。实际上他在垃圾场捡了些旧物件，买到零件后修好了它们。 他将压缩机放进冰箱或其他电器中，靠出售它们养家糊口。”战争结束后生意有了起色， 3年后朝鲜战争爆发时，他的生意正做得有声有色。柴尔德说： “人们记得，第二次世界大战期间，市场上家用电器很缺乏，他们认为朝鲜战争期间也会如此。因此，许多人都说：‘我想还是趁早换掉家用电器吧。’这样，威利的业务量大大增加了。”
然而，成功是有代价的。正如柴尔德所说的那样：“威利的竞争对手对制造商说：‘瞧，你怎么能把货卖给一个连店铺都没有的人呢？他是非法经营的。你们怎么能卖给他货呢？我们怎么跟他竞争？他不需要支付管理费用。’”威利并不想要店铺——“我要店铺干什么呢？”他问道。但他不能失去供应商，因此， 他用煤渣块在自家旁边的空地上建了一个面积为600平方英尺的店铺。柴尔德说：“他把门建得很宽，这样他可以把电器放进木箱内搬进去。起初，他把所有的电器都装进木箱里，只打开木箱的前面。不久之后，他发现人们喜欢挑选，想看到各种产品。此后店里的销量不断增加，由当初的5万美元增加为20万美元， 他不得不雇用了一名全职员工负责维修和送货。”
1953年，威利的双车车库发生了一系列严重的火灾，他存放的电器全被烧毁。尽管车无碍，但存放电器的仓库没了。他又在旧址上建起了8 000平方英尺的仓库。
柴尔德在回忆自己经营这家店铺的经历时说：“早期的经营相当艰难，我们的声誉良好，但我们的资金实力不够雄厚。负债超过资产，还有现金赤字，因此连支付工资和采购货款都困难。接手店铺的前两年，我只领大约一半的工资。我每周原本应得到100美元的薪水，为我工作的那名员工也是100美元，但我从未领过这么多。”一整年只拿约2 300美元或2 400美元，但我生活中的支出不多。除了星期天，我每天都工作。星期天要去教堂，要陪家人，所以我也没有时间去花钱。”
在经营店铺的早年间，柴尔德面临的最紧迫的挑战是找一个人与他共同经营。他回忆说：“我忙着锯东西，连磨锯的时间都没有。”两年之后，柴尔德的经营有了很大的起色，他的兄弟谢尔登（Sheldon）也加入了运营。更重要的是，他将商店的营业面积从600平方英尺扩展到了3 000平方英尺，这样他就可以开始销售家具了。
销售空间很狭小。柴尔德回忆说：“床垫就靠在墙边。为了销售它们，顾客们不得不斜倚着它们体验舒适度。我不记得有退货的，也许当时的顾客都不是特别挑剔吧。”
20世纪50年代和60年代，比尔和谢尔登·柴尔德倾尽全力打造商店的信誉，他们童叟无欺，提供的商品物美价廉，企业发展势头迅猛。到了1964年，锡拉丘兹的店铺已经扩大为27 000平方英尺。然而，即使该店铺能吸引奥格登和盐湖城这些较远（分别为20和30英里远 ）城市的顾客，但到了20世纪60年代末，柴尔德兄弟意识到，他们要继续扩大经营，就必须在人口密集的城市附近开设新店铺。 1969年， R. C. 威利在犹他州的穆雷（Murray）开设了第二家商店，这里距盐湖城都市区约10英里。该店建在4英亩的农田之上，占地面积20 000平方英尺，投资额为30万美元。穆雷店立即成为R. C. 威利家具公司销量最多、利润最高的店铺，至今依然如此。
该公司的商业模式与布鲁姆金家族的内布拉斯加州家具商场类似，即销售一般家庭所需的一切家具用品，并提供最优质的服务。他们的目标客户群是中间80%的消费者，将最高和最低10%的消费者留给了其他零售商。
柴尔德兄弟俩在1974年做出了另一个重要的战略决策：完全控制消费信贷。 R. C. 威利从经营之初就向消费者提供多种形式的信贷。在威利开着他的车兜售电器时，他说服了当地一家银行为他的农场客户们进行融资。这些农场客户想分三期付款，每年在收获庄稼之后支付一次。自此以后，柴尔德就尝试着为客户提供内部或外部的融资。到20世纪70年代中期，他决定公司自行处理所有的信贷工作，当时，公司的信誉良好，已经可以借入资金并直接为客户提供融资了。
这样的安排也能为R. C. 威利公司节税，因为只有收到全部资金时，它们才被列入销售收入。更最重要的是，当基本利率高达21%时，柴尔德的公司以18%的利率放款，这样可以增加销量，获得市场份额，因为其竞争对手都不愿意这么做。即使在今天， R. C. 威利有一半的利润都来自其融资部门，对家具店而言，这是一项非同寻常的安排，也是吸引最终买家巴菲特的一个关键因素。
在接下来的20年里， R. C. 威利继续发展壮大。最早的两家店铺完成了扩建， 其他地方的新店也陆续开张。到1995年，犹他州境内已经有6个产品齐全的店铺，它们分别位于西谷（West Valley）、盐湖城、锡拉丘兹、穆雷、奥勒姆（Orem）和西约旦（West Jordan）。这些店铺销售家具、家用电器、电子产品、 电脑和地毯等。盐湖城还有一个专卖地毯的批发店。该公司约有员工1 300名，年销售额为2.57亿美元，在该州的市场份额高达50%以上。它的CEO收到了一些有兴趣收购它的公司的报价。尽管柴尔德没有寻找买主，但他愿意考虑出售公司的可能性。然而，他对提出报价的公司都不太感兴趣。
用公司换股票
然而， 1995年1月的一天，他在参加织物行业会议时，碰见了老朋友艾文·布 鲁姆金，后者是业内首屈一指的内布拉斯加州家具商场的CEO，该商场于1983年被伯克希尔收购。柴尔德讲述了当时的情形：“我告诉艾文，我得到了许多公司的报价，但我不愿意与他们成交，因为无法获得大量现金。有个公司提议， 收购时支付40%—50%的现金，其余打算以借入公司资产的方式支付。但该公司债务缠身，因此不可能兑现约定。其他公司愿意以股票形式支付，但我对这些公司及其运营不满意。因此我对艾文说：‘你认为沃伦有兴趣买下我们公司吗？’他回答说：‘他怎么会没兴趣呢？你经营的可是家具行业内最出色的公司啊！’然后他对我说，他跟沃伦共进晚餐时会谈谈这件事情。”
“大约3天后，我接到了艾文的电话。他说：‘我跟沃伦谈过了，他很想跟你谈谈你公司的事情，他会给你打电话。’我说：‘太棒了，谢谢。’然后挂了电话。 5分钟后，电话铃响了。我拿起电话，听到一个声音说：‘我是沃伦·巴菲特，比尔，我刚跟艾文谈过，我知道你有兴趣出售你的公司。’我说：‘是的，我确实想。您能给我几分钟时间吗？’但在他回复我之前，我说：‘顺便说一句， 能接到您的电话，我真是受宠若惊。我不敢相信跟我说话的人是沃伦·巴菲特，我对您可是钦佩之至。’他说：‘我现在就有时间。’因此我们在电话里聊了25或30分钟，我阐述了出售公司的一些原因，比如遗产税、继任者和未来的增长等。”
“最后，他问了我一个问题：‘你想要多少钱？’我告诉他，我只想要一个公平的价格，一个对双方而言都公平的价格。我还说：‘我希望买下它的人从现在起的两年、三年或五年内都会为这笔交易感到高兴。’当我问他需要我做什么时，他说：‘把3年的财务报表、介绍公司历史的资料发给我，看完我会回复你。’大约4天后，我收到了联邦快递的信函，里面写着：‘比尔，你拥有一家出色的公司，它非常合乎我们的需要。我会在4天之内给你一个报价。’就这样，他都没想去看看商店，去查查库存。”
“果然， 3天后又来了一封联邦快递信函，我打开它，里面是一份报价。我打电话对他说：‘沃伦，价格很公道。我想告诉你，关于我们的交易，我想跟家人谈谈。但你必须来看看我们的店铺，我们的公司。’他说：‘我不需要。’ 我们争论了几分钟，最后我说：‘沃伦，如果你不看看公司，我不会把它卖给你，这不公平。我们都为它感到骄傲，我希望能带你参观一下。’他说：‘好吧，我打算和比尔·盖茨一起在棕榈泉打高尔夫球，我可以在中途去你那里。’”
柴尔德回忆说：“他到达后，我们带他去了每个店面，只有一个没去上，因为时间来不及了。我们其中一个人有一辆能乘坐7人的旧货车，于是我们就乘着这辆货车到处跑。我们一路闲聊，我和我的整个管理团队对他都很满意。把他送回飞机时，我说：‘你觉得如何？’他说：‘我非常喜欢你的公司。如果你愿意出售，我愿意买下它。’我说：‘我愿意出售，但我得跟家人谈谈。’我告诉他，交易必须安排成免税的，因为如果要我们缴税的话，我们宁愿不卖了。他建议我们一起想办法，不管是用现金，还是股票，还是二者相结合。我说：‘你 实在是再公道不过了。’”
然而，柴尔德解释说：“我的朋友，即布鲁姆金家族的人告诉我，他们把公司出售给巴菲特时犯了非常严重的错误。他们告诉我，无论如何都别要现金，无论做什么都不要卖掉持有的伯克希尔股票。我完全按他们的建议做了。”尽管巴菲特更喜欢以现金收购公司，但此时此刻，他愿意破例。 1995年6月，沃伦·巴菲特得到了R. C. 威利家具公司，而柴尔德在多年的观望后获得了梦寐以求的大量伯克希尔·哈撒韦的股票。作为一项管理激励措施，该家族保留了穆雷的店面，但将其租给了伯克希尔。柴尔德说：“这是各方皆大欢喜的交易。只不过当时还有一段小插曲。交易完成后，我们发现他们在计算上出现了一点错误，给我们多算了4股。当时每股的价格约为2.5万美元，因此我们打电话给伯克希尔的副总裁兼财务主管马克·汉堡（Marc Hamburg）说：‘你算错了，给我们多算了4股，约值10万美元。’他说：‘我们会向沃伦报告，然后给您回复。’ 第二天早上，他回电说：‘不用担心，沃伦想让您留着这10万美元。’”
行为魅力影响决策
比尔·柴尔德的行为让沃伦·巴菲特更加坚信，收购R. C. 威利家具公司的决策是明智的。伯克希尔的家具集团经营得非常成功，这个集团包括奥马哈的内布拉斯加州家具商场、休斯顿的星辰家具和马萨诸塞的乔丹家具。 R. C. 威利家具公司在加入这个大家庭后，生意更加兴隆了。事实上，柴尔德相信，成为这个集团的一分子绝对是有好处的。他说：“很多时候会产生协同效应。我们交流意见，经常聚会，参观彼此的店面，时不时进行沟通。我们不联合采购， 但我们会一同前往亚洲参观考察。我们正在考虑进行联合采购的可能性。”当被问及是否想看到伯克希尔收购更多的家具公司时，已成为合伙人的柴尔德说： “这要由沃伦拿主意，但我乐观其成。真正值得收购的企业不多，但有一些还是可以收购的。”
柴尔德坐在他盐湖城的办公室里，对全国成功的家具用品经营者如数家珍。 一些零售商擅长推销，能将顾客吸引进店里；而另一些则擅长运营后端业务，比如库存、交付、财务、服务和跟进。关键是既要擅长前端业务，也要擅长后端业务，因此能通过伯克希尔收购测试的零售商很少。
尽管柴尔德说，自公司被收购以后，他做的事情与之前没什么不同，但他很快指出：“伯克希尔肯定是R. C. 威利家具公司的一项资产。”事实上，当被问及公司的持久竞争优势时，他认为是伯克希尔的支持再加上公司的购买力、对行业的深入了解、与生产商的联系以及员工和管理团队。但他也认为，公司也为伯克希尔做出了贡献。他认为：“公司是有贡献的。我认为我们的潜力很大， 我们最出色的部分还没有展现出来。”
毫无疑问，伯克希尔帮助柴尔德扩大了经营。从1995年合并到2000年为止，公司从7家店铺、 1 300名员工和2.57亿美元的年销售额增加为11家店铺、 2 000员工和4亿美元的年销售额。柴尔德估计，公司目前在犹他州的市场份额分别为：家具占57%—58%、家用电器为30%—35%，电子产品为30%。事实证明，最有趣的一大发展是，公司在犹他州以外的地方，即爱达荷州的默里迪恩（Meridian）（ 博伊西 ）开设了一家新店。比尔·柴尔德非常想在这里开设新店，但沃伦·巴菲特有疑虑，主要是因为R. C. 威利家具公司的经营理念比较特殊。
正如巴菲特在1999年《致股东的信》中解释的：“比尔认为R. C. 威利应该也能够在犹他州以外的地区成功开拓市场，因此1997年我们在博伊西开设了一家分店，不过我还是相当怀疑星期天不营业的政策能否在陌生的地区赢得每周7天不休息的对手强大的竞争，当然由于这是比尔负责经营的事业，所以尽管我对这点持保留态度，我还是尊重他的商业判断与宗教信仰。”
“比尔后来甚至提出了一个非常特别的建议，那就是他愿意先花900万美元， 以私人的名义买下土地，等店铺盖好，并确定运营良好之后，再以成本价卖给我们，要是运营不如预期，公司不必出一毛钱，他会独力承担损失。对此我告诉比尔，我很感谢他的提议，但若伯克希尔想要获取投资报酬，那么它也必须承担可能的风险，比尔没有多说什么，只是表示，如果因个人宗教信仰而使公司经营不善，他希望能够独力承担苦果。这家店于去年8月顺利开张，立即在当地引起轰动，比尔随即办理了产权过户手续，其中还包含一些地价已高涨的土地，并收下了我们以成本价开出的支票。还有一点必须特别说明，对于两年来陆续投入的资金，比尔拒绝收取任何利息。[书籍分 享V信shufoufou]”
博伊西的分店距离威利的主仓库350英里，开业当年的销售额为5 000万美元，今年销售额将达到6 000万美元，是柴尔德和巴菲特达成协议的3 000万美元的两倍。它已成为爱达荷州最大的家具用品商店。 R. C. 威利的董事长回忆起这家分店试运营一个月后的开业盛况时，仍然喜不自禁。沃伦·巴菲特在剪彩时说：“当比尔想在博伊西开设分店时，我还不太认同。但根据实际的数字，我认为这是个好主意。所以我必须抢功，这必须是我的主意。”
柴尔德笑着说：“我们都觉得很有意思。每当沃伦听到商店的业绩如何时，他就会说：‘好吧，比尔，我当然很高兴没有听从你不开设博伊西分店的劝阻。’” 巴菲特经常暗示，开设这家新店的绝妙主意是“他的”，因此应该被命名为“巴菲特”店。
与管理者建立联系
这个故事还有后续的发展。鉴于博伊西分店的成功（仅在劳动节一天就实现了100万美元的销售额 ），比尔·柴尔德认为，在另一个地方开设R. C. 威利批发店的时机成熟了，即内华达州的拉斯维加斯，它是美国发展最快的大都市区，距离公司在盐湖城的主仓库约425英里。每个月大约有8 000人进入克拉克郡（Clark County），该地区发展最快的社区是拉斯维加斯郊区的亨德森（Henderson）。亨德森正是比尔·柴尔德开设下一家分店的地方。有人担心，周日关门的商店在赌城经营成功的概率可能低于爱达荷州。常年监测零售家具行业的分析师和顾问布里特·比默尔（Britt Beemer）说，“周日完成的家具用品交易占23%，这几乎是全部销量的四分之一”。但他补充说：“这是全国的数据，由于拉斯维加斯人的工作时间比较奇怪，这个数字可能是35%。”
柴尔德解释说：“在周日营业就像抽烟和喝酒，我两样都不会做，而且没有人要求我这样做。”
除了R. C. 威利，全国性的快餐连锁店福乐鸡（Chick-Fil-A）周日也不营业， 而且其店面多位于购物中心的美食广场，它给员工一天时间与家人共度。这家美国排名第三的连锁店（有近千个店面 ）可以遵循其原则，因为它是私营的。柴尔德的公司也可以奉行其理念，正是由于奉行了这样的理念，该公司才有了今日的成就。现在虽然公司上市了，但它的经营仍然会如私营企业一样。
为了解决周日歇业的问题，柴尔德考虑将拉斯维加斯的营业时间延长到晚上10点以后（盐湖城店的营业时间是到晚上10点 ）。但这一次，是伯克希尔·哈撒韦公司而非比尔·柴尔德的公司提供了开设新店的资金。柴尔德说：“我当然愿意自己拿钱，但沃伦说：‘不，我让你掏一次就够了。’”
毫不奇怪，柴尔德认为，成为伯克希尔·哈撒韦家族成员的最大好处之一是能与沃伦·巴菲特建立联系。柴尔德说：“我喜欢与他的关系，为他工作就像是打高尔夫时一杆进洞，或者说是梦想成真。这是我商业生涯的高点，沃伦是我心目中的大英雄，我喜欢他的理念、他的正直，喜欢他的为人处世。每次与他交流我都受益良多，每次他的话都让我精神振奋。”事实上，当被问及伯克希尔是否是首选的收购者时，他很乐意承认这一点，而且还补充说：“这是因为沃伦和他的管理理念。我们知道，如果把公司卖给沃伦，我们就能够继续运营我们的企业，而且如果我们愿意的话，我们可以在周末休息。我们知道，只要我们能以过去的方式管理我们的企业，做我们过去做的事情，我们就会非常快乐。其他人会做出很多改变，而且效果可能不大好。”
柴尔德接着说：“沃伦要聪明得多。我试图在很多方面学习他，至少我自认为是如此，尤其是在经营哲学方面。他的思维很开放，我也想如此，但我认为他出色得多。”他认为，巴菲特的最大优势是“能够正确地审时度势，能够合理地部署资金、管理和激励他人”。他补充说：“他有独特的激励方式。他非常信任你，令你心甘情愿为他工作。”事实上，柴尔德说最激励他的是“挑战和不想让沃伦失望，真的不想让他失望”。
即便如此，当被问及他经营公司的目的是否是为了让沃伦感到自豪时，他说：“我们认为，如果我们持续获得更多的市场份额，持续地获得成功，他会感到自豪。我们希望他为我们感到骄傲，但我认为我们更多的是为了满足自己。” 柴尔德说，让巴菲特和自己感到骄傲的愿望产生的一大效应是：“我们所有人都努力工作，我们认为这是我们应尽的责任，而且更喜欢扩展业务。如果我们仍然是一家私人公司，我会说：‘我只想做之前做的事情，想把事情做好，想继续增长，但我不必那样费心劳力了。毕竟，我的家族和我个人都拥有绝大部分的股权，而我的兄弟谢尔登（出售后离开公司，去从事教会的工作了 ）拥有其余股份。’但现在，我们是伯克希尔的一分子了，是一家上市公司的一部分了，我们对伯克希尔的股东负有责任。”
巴菲特对他产生了一定的影响，但对他影响最大的是他的父亲和他的岳父。 “我父亲是一个很棒的人，他正直、诚实，而且很勤奋。虽然没有接受过多少正规教育，但他很聪明。他可能觉得自己受到了限制。他一生务农，这是很辛苦的工作。我觉得他认为自己能做的事情有限，但我从他身上学到了很多。”他从岳父RC身上也学到了很多，尽管与从父亲身上学到的东西很不同。柴尔德说：“RC是懂得享受生活的人，他收入多少就花多少，比较随意，而且很慷慨。他很享受生活，喜欢带家人出去吃饭，喜欢为别人做事。我从他身上也学到了 很多。”
柴尔德从他岳父身上学到的是推销商品的艺术、技巧和灵活性等，这些对他日后的发展大有裨益。许多对他的服务感到满意的顾客，为了省钱，愿意跑到较远的地方去购买他店里的商品。当被问及他的方法有多少是艺术、有多少是科学时，他回答说，两者的比例大致相当。他说：“我认为科学主要体现在对数据的分析上，而艺术更多地体现为直觉，这两方面都需要。我喜欢看所有数据，我希望它们奏效，但有时候你必须跟着自己的直觉走。”在规划拉斯维加斯的新店时，他说他必须依靠自己的直觉做出一些重要决策。“拉斯维加斯是开设新店的最佳地点吗？”他问自己，“新店的规模应该多大？如何进入该市场？这些问题你永远得不到明确的答案。”
他认为，规模扩张引起的问题是最难回答的。他说：“这些问题最难把握。我认为，如果我现在着手扩张的话，我会尝试着多思考这些问题，制订更好的扩张计划。这是我们早年间的弱点之一，当时我们忙于销售，没有时间深入思考某些重要的问题，比如：‘我们想去哪里？理由是什么？’相反，我们只是快速地完成了扩张。突然之间我们发现，我们的仓库不够用了，或者我们的展示厅不够用了。我们现在该怎么办呢？我们又得扩建了。虽然最终成功了，但我认为，如果我们事先规划好的话，结果可能会更好一些，但提前规划确实很难。在一切变化都如此迅速的背景下，提出长期规划真的很难。”
但是，他认为有些问题存在明确的答案。例如，当被问及他如何表述他的商业和管理理念时，他很快就回答说：“以道德和务实的方式开展业务。我们必须让客户信任我们，必须以诚待客，为客户创造价值，必须满足客户的需求。如果我们提供的服务与他们支付的价格不匹配，那么我们就要做出改变。我们必须提供物超所值的服务和产品，为顾客创造更多的价值。”
信奉为顾客考虑的原则
柴尔德在接管家电企业不久就测试了他的原则。他回忆说：“我们早年间销售了400多台自动洗衣机，我们不知道这些洗衣机存在致命的瑕疵，在正常使用9个月后就需要修理。保修期过了后，制造商拒不承认其产品有缺陷，更不用说修理了。但洗衣机确实是从我们这里购买的，而且顾客在购买时希望它们经久耐用。当时我们资金比较紧张，出现这样的问题令我们进退两难。我们信奉的原则是设身处地为顾客考虑，因此我们牺牲了几乎一年的利润为顾客免费修好了洗衣机。”
45年后，即1999年，承保R. C. 威利公司产品的保险公司在收到该公司支付的18万美元保费几天后便宣布破产了，当然， R. C. 威利与这家公司的破产无关，而且也不负责保修责任。即便如此，柴尔德还是愿意支付保险公司承保的所有当前和未来的维修费用，即使这意味着他的公司得支出140万美元来满足索赔要求。柴尔德当时说道：“即使我们在法律上没有义务为这些产品担责， 但我们仍愿意这样做。这是因为，我们最重视在客户中的声誉。不论何时，我们都要做到正直诚信，我们必须 真诚地对待我们的员工、客户、供应商和我们自己。”
当被问及工作中最讨厌的事情是什么时，柴尔德说：“我最讨厌人们不诚实的行为。”然而，这似乎是他在工作中唯一不喜欢的事情。事实上，工作就是他的最爱。他说：“我每天都工作，当然，星期天除外。”尽管他承认自己不是习惯早起的人，而且通常在上午9点才上班，但他补充说：“我通常会把工作带回家，我会加班到很晚。”即使本应度假的时间，他也会工作。他最近说：“我 对沃伦说，今年打算休息两个月，问他是否可以。他回复说：‘当然可以，很好，但恐怕你做不到，没关系，去吧。’最后我待了两周就受不了了。”其中的一周是在夏威夷度过的。他说：“当时我变得非常烦躁，谢天谢地， 我有一部手机可以打电话。手机号是在当地申请的，我有500分钟的通话时间，我用了个精光。”
他在犹他州南部的圣乔治（St. George）有一所房子，他虽然很少去那里居住， 但他说“我宁愿宅在家里，我理想的度假方式是宅在家里一周，除了房子周围的琐事外，什么都不干”。他在相对较少的时间里在家里做的琐事之一就是阅读。他说：“我读了很多教会书籍，有《摩门之书》（the Book of Mormon ）、《圣经》（the Bible），但我也读了很多行业内的读物，如《今日家具》（ Furniture Today ）、《家具用品》（ Home Furnishings ）和《高点》（ High Points ）等。” 除此之外，他还阅读了一些商业类和相关的出版物。
他的另一个嗜好是做慈善。将R. C. 威利公司出售的另一个好处是，原来被企业占用的资金得到了释放，他和家人可以用这些资金来做慈善。“我们每个人每年会捐出200多万元，但都以R. C. 威利公司的名义。我可不想要虚名，默默行善，必得善报。”他最喜欢的慈善机构包括医院、收容无家可归青年的中心，尤其喜欢捐助教育机构。他和妻子是都是犹他大学的校友，他们的孩子大多就读于杨百翰大学（Brigham Young University）。他向这两所学校以及韦伯州立大学（Weber State University）和威斯敏斯特学院（Westminster College）捐了款。事实上，他们夫妇赞助了犹他大学的两大讲座，一是神经放射学的R. C. 威利讲座（RC Willey Chair），二是威廉和帕特里夏·柴尔德健康科学讲座（William and Patricia Child Chair）。
至于未来，柴尔德说：“我是乐观的，我总是看好未来，我总是把很多事情， 包括问题，视为挑战和机会。”但他也承认，未来肯定存在他之前未曾遇到过的挑战。他说：“真希望我能年轻20岁，我还有很多事情想做，但我没有足够的时间。我想学一门外语，我想重返学校学习，我想写本书，但我没有时间做这些我喜欢的事情。”
然而，他预计未来两三年内他会遇到一个较大的挑战。巴菲特收购柴尔德的公司时，按照惯例，他在佐治亚州（Georgia）著名的奥古斯塔高尔夫球俱乐部（Augusta National）与新进入伯克希尔的CEO打了一轮高尔夫球。柴尔德很喜欢打高尔夫球，他问沃伦，如何才能再次受邀打球。巴菲特承诺说，只要R. C. 威利公司的年销售额达到了10亿美元，他就会被再次邀请，来到这座曾举办过年度名人赛（Masters Tournament）的球场打球。柴尔德接受了这一挑战，他很有信心让巴菲特履行他的诺言。
要做到这一点，柴尔德就必须让公司沿着既定的路线前进，这是他希望做到的。他说：“我认为，尽管有必要做出某些改变，但家具行业的未来是光明的。制造商们将不得不改变他们的运营方式，因为美国的劳动力成本太高了， 无法生产出某些商品。他们很可能被迫将大量产品的生产工序外包。不能将生产外包、不能进口商品的零售商将处于不利的地位。要成功地进口，零售商需要具备一定的规模和动力、专业知识、资金、大量采购的能力以及处理业务的组织架构。这对R. C. 威利而言是个好兆头，因为我们具备这样的能力。肯定会存在绝佳的增长机会，我认为我们有能力把握这些机会。”
至于自己的未来，目前69岁的柴尔德说：“只要身体健康，只要我觉得自己还能做出重要的贡献，只要我能继续学习和进步，我就会继续工作。”柴尔德觉得，选择继任团队、给他们大量的机会来积累知识和经验很重要。尽管他没有立即退休的计划，但他最近任命了他的侄女婿斯科特·海马斯（Scott Hymas）为CEO，任命了侄子杰夫·柴尔德（Jeff Child）担任总裁。这家公司基本上仍由其家族控制。比尔的儿子斯蒂夫（Steve）担任执行副总裁，负责推销方面的工作，并在董事会任职。他自己则升任为董事长，他打趣地说：“我现在每周可能只工作40小时了。”
关于他其他的孩子进入企业工作的问题，柴尔德说：“我认为我的小儿子非常出色，但他不确定要在哪个领域发展。这对他来说是一个绝佳的机会，而且他符合所有的任职条件。”他的第一位妻子达琳（Darline）于36年前去世了，给比尔留下了4个孩子。 1966年他与帕特里夏结婚，后者是那种站在背后默默支持丈夫的典型女人，他们婚后生育了4个子女，现在都已长大成人。然而，他承认，与他在家具用品生意中取得的成就相比，他在孩子们的教育上做得不够好。他说：“我不确定是否给他们留下了好印象，因为我一直忙于工作。我不认为他们中的任何一个对家族企业特别感兴趣。斯蒂夫喜欢它，但除了女儿塔米（Tammy）外（ 她已经是四个孩子的母亲了 ），其他人都缺乏我那样的热情。”
柴尔德谈到了他如何选择继任者及他对这一过程的看法。首先，他说，他“寻 找的是具备一切基本素质的人，能做我一直在做的事情的人，甚至可能比我做得更好。我选定了3个这样的候选人，然后我给所有的经理发了一封信，信中写道：‘我想确定一位CEO人选，如果我明天退休，你认为谁适合带领我们的企业前进？请列出3个你心目中的最佳人选。’最后的结果令人惊讶，我心目中的3个人都入选了。而且，我的首选，虽然我认为他不够坚强，实际上赢得了每个人的尊敬”。
柴尔德认识到，选择继任者是他的主要职责之一。“我认为我有责任这么做。”他说。但他也注意到，“最终的人选还要得到沃伦的祝福。但我希望，当我做出了明智的选择时，企业能够继续成长和完善，而且我确信，这是沃伦想要的结果”。尽管他坚信“成为CEO的人必须得到管理团队的支持”，但他也相信：“一旦你让他们肩负起了CEO的责任和义务，他们就会变成不同的人。我认为斯科特会脱颖而出，这就是我的看法。我们拥有一支优秀的管理团队，我希望在接下来的20年内能够监督、培训、教导和辅助他们，这样才能确保公司保持稳定，并开创美好的未来。”
至于伯克希尔·哈撒韦公司的未来，柴尔德认为沃伦·巴菲特没有制定总体规划，因此，各种可能性都是存在的。他也认为，无论巴菲特是否继续掌舵，公司都会持续增长。不过，他担心从巴菲特到继任者的过渡。什么能帮他缓解对这个问题的担忧呢？“我希望沃伦能身体健康，这样就可以和我一样坚持工作了。”同时，当被问及巴菲特走后伯克希尔会变成什么样子时，他说：“我认为这主要取决于新的管理团队的本事。我希望它与之前没什么两样，我希望公司仍然按照目前的方式运作，而且，不论谁执掌公司，他都会奉行沃伦的管理理念，我认为是这样。我很了解沃伦，我相信他已经选好了继任者，已经制定好了继任计划，而且继任者会遵从他的投资理念和原则。”
当被问及他想让伯克希尔的股东了解他什么时，他说：“我想让他们了解，我们会尽力而为，会竭尽所能地创造最佳的业绩。我想让他们知道，我们很在乎他们的信任，我们永远不会做不符合他们最佳利益的事情。”听到他的这一回答，那些担忧伯克希尔·哈撒韦或R. C. 威利家具未来发展的人恐怕会宽慰很多。
比尔·柴尔德的商业信条：
诚信是神圣的。我们在客户中的口碑非常重要。凡是我们担保的免费服务，我们就一定要提供。当服务承包商破产时，尽管无义务这么做， R. C. 威利也会履行所有的客服契约。
提供超出客户预期的产品，额外的服务或价值是客户保持忠诚的原因。
查看财务报表非常重要，但有时候必须依靠自己的直觉做出商业决策。