弗兰克·鲁尼——H. H. 布朗鞋业
我曾与马尔科姆·金·查斯（Malcolm Kim Chace）见过面，他是董事会成员， 也是当初拥有和管理伯克希尔纺织厂的家族成员之一。我想了解巴菲特于1962年首次收购伯克希尔纺织厂时对纺织业的看法。这些看法是否与他收购鞋类企业的策略有关联？在巴菲特的管理下，查斯家族的股票飙升至10亿美元。他给我看了旧公司年报，指出当巴菲特首次购买他家的股票时，伯克希尔纺织厂特别有价值。正如格雷厄姆倡导的价值投资风格，当伯克希尔纺织厂的市场价值为1 400万美元、账面价值为2 200万美元时，巴菲特进行了投资。纺织业和伯克希尔·哈撒韦并不是巴菲特最糟糕的 投资。他以不到64美分的价格买到了价值1美元的资产，而且成功地将这些资产配置到了其他业务中。在过去的35年里，查斯目睹巴菲特把他家族的股票从每股7美元提升为每股7万多美元。
制鞋业面临着与纺织业相同的危险处境。数百家纺织厂关闭了国内的工厂， 将生产线转移到了远东地区。制鞋厂也是如此，国内鞋类销售量虽处于历史最高水平（每年超过了10亿双），但制鞋业的利润却被境外企业获得了。
H. H. 布朗鞋业的CEO弗兰克·鲁尼带我参观了他的楠塔基特（Nantucket）避暑别墅。这座别墅建在悬崖上，可以俯瞰西部港口，视野极佳，美景一览无余。鲁尼夏天会在这里度过8周时间——与每个孩子待一周。冬天，他住在北棕榈滩（North Palm Beach），其余时间，他和妻子住在纽约的拉伊（Rye）。
他每天都打高尔夫球，休息时，我们聊起了他不寻常的退休生活。最初，他创立了一家企业，该企业最终发展为CVS连锁药店。退休后，由于把岳父的制鞋厂卖给了沃伦·巴菲特，他不得不重操旧业。在我们谈话之前，他打电话问巴菲特：“我该怎么告诉这个人你买制鞋厂的原因呢？”巴菲特回答说：“告诉他，我买制鞋厂是因为你。”
1999年8月18日的《波士顿环球报》报道，几天前，在马萨诸塞州海岸附近的楠塔基特岛上，有4个不同寻常的人出现在了桑卡迪·海德（Sankaty Head）高尔夫俱乐部里。这4个人都是美国大公司的传奇CEO，他们是通用电气的杰克·韦尔奇、伯克希尔·哈撒韦的沃伦·巴菲特、微软的比尔·盖茨，还有《波士顿环球报》所称的“拥有匹兹堡钢人队（Pittsburgh Steelers）的鲁尼家族成员”。
鲁尼没有试图纠正报道中的错误，但当天报道中提及的鲁尼并不是钢人队东家的成员。他出生在马萨诸塞州，全名弗兰西斯·C. 鲁尼（Francis C. Rooney），是总部位于康涅狄格州格林威治（Greenwich）的制鞋公司的总裁兼CEO。该公司是美国领先的工作鞋和靴子制造商之一。人们可能会问，这个相对不为人所知的鲁尼为何跟这些大佬在一起呢？他是韦尔奇在楠塔基特的邻居和朋友，他经营的公司是伯克希尔·哈撒韦的子公司，该公司于1991年被沃伦·巴菲特收购。
人格魅力成为合作的关键
鲁尼于1921年出生在马萨诸塞州北布鲁克菲尔德（North Brookfield），在他出生的40年前， H. H. 布朗鞋业在这个小镇上创立。他于1943年毕业于宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）沃顿商学院（Wharton School），获得经济学学士学位。毕业后，他成了美国海军的一名少尉，并在美国战舰上服役，该战舰参与了第二次世界大战期间的战斗。战争结束后，他进入制鞋业，先是在芝加哥的弗洛斯海姆鞋业公司（Florsheim Shoe Company）工作，后跳槽到梅尔维尔鞋业公司（Melville Shoe Corporation），该公司生产托姆·麦克安（Thom McAn）品牌鞋。
他从基层做起，职位不断提升，先是被任命为商品经理，后升任为托姆·麦 克安部门的总裁，最后， 1964年，他被任命为母公司梅尔维尔鞋业的CEO。上任后，他推出了多元化举措。梅尔维尔先后收购了马歇尔鞋业（Marshall’s）、KB玩具（KB Toys）、一站式家具（This End Up Furniture）等公司， 1969年还收购了CBS连锁药店。鲁尼上任之初，公司的年销售额为1.8亿美元，等他20年后退休时，公司的年销售额已经增加到了近70亿美元。
人们可能认为，取得如此骄人的成就后，鲁尼会享受悠闲的退休生活。毕竟，能够提前退休是商人成功的标志。然而，在专业人士眼里，成功可能意味着根本不退休。对事业的热爱会使许多专业人士充满斗志和精力，毫无疑问，弗兰克·鲁尼就是这样一位专业人士。离开梅尔维尔鞋业（改名为梅尔维尔公司 ） 6年后，他的岳父邀请他经营H. H. 布朗鞋业，他接受了这一邀请。
H. H. 布朗鞋业是亨利·H. 布朗（Henry H. Brown）于1883年创立的， 1927年被29岁的商人赫弗南以1万美元买下。多年后，赫弗南的一个女儿弗兰西斯嫁给了已在鞋业打拼的弗兰克·鲁尼。当时赫弗南告诉自己的新女婿，绝不会让他在H. H. 布朗鞋业工作。但到了20世纪80年代末，虽然92岁的赫弗南仍在经营公司，但他已感到力不从心了。他意识到自己无法继续担任CEO了，于是要求鲁尼接管公司，直到他身体恢复健康为止。但赫弗南于1990年去世了，他的家人决定出售该公司。
当时，鲁尼请高盛为H. H. 布朗鞋业编制报表，并开始寻找潜在的买家。在佛罗里达州的一场高尔夫球比赛中，一位名叫约翰·卢米斯（John Loomis）的朋友建议他应该联系之前曾见过的沃伦·巴菲特。正如鲁尼事后讲述的，他“给沃伦打了电话，讲了有关家族企业的事情。沃伦说：‘嗯，听起来很有趣。不要给我发送从高盛那里得到的任何资料，只给我过去几年经过审计的数据就好。’”所以鲁尼给巴菲特寄去了前几年的损益表和资产负债表。不久之后，巴菲特打来电话问：“你打算卖多少钱？”
鲁尼回答说：“我不知道。我想我们必须先对市场进行测试。”巴菲特建议鲁尼确定数字后马上联系他。公司的年销售额约为2.4亿美元，税前盈余约为2 400万美元，鲁尼认为该公司可能值几亿美元。一段时间后，巴菲特打来电话说：“我要来纽约，你想跟我共进午餐吗？”
正如鲁尼所说（带点新英格兰口音 ）的，“就这样，我小舅子和我一起去陪沃伦吃午餐。沃伦说：‘如果我答应你的报价，你是否就不再和其他人接触了？’我说：‘是的。’他说：‘好吧，成交。’我和小舅子到外面商量了片刻，返回来说：‘好，就这样。’沃伦没有见过工厂，也没有见过厂里的任何人。他为什么要买下这家公司呢？我后来曾问过他这个问题，他说：‘唯一的原因就是你。’”
事实上，正如巴菲特随后在1991年《致股东的信》中说的那样：“我之所以会对这笔交易这么感兴趣，是因为弗兰克愿意继续留下来担任CEO，就像我们其他的经理人一样，他不需要因经济因素而继续工作，而是因为他热爱这份事业而且想做好它，这类经理人可不是轻易能‘请’到的，我们能做的就是尽量提供一个够水准的演奏厅，让这些商业界的天才艺术家可以好好表演。”
巴菲特收购的这家公司（还有弗兰克·鲁尼 ）生产、进口和销售安全和户外鞋以及西式和休闲款鞋。这些鞋以不同的品牌、通过美国中部各州的22家零售企业销售，包括迪拉德、杰西潘尼（JCPenney）、西尔斯（Sears）和折扣鞋业公司（Payless Shoe Company）。 H. H. 布朗鞋业是美国领先的钢制安全工作鞋生产商，并在中等价位的市场中抢占市场份额。在这些市场中，消费者通常是法律要求穿着某种类型鞋子工作的工人。
弗兰克·鲁尼本人对伯克希尔收购该公司非常高兴。尽管他说伯克希尔·哈 撒韦公司的股东从中获益更多，但巴菲特确实支付了鲁尼确认好的价格。鲁尼认为，现在H. H. 布朗鞋业的经营状况要比被伯克希尔收购之前好得多。鲁尼经营公司时，就好像这家企业仍然是100%的家族企业一样。由于几乎有无限资金的支持，他能够收购其他企业来壮大他的鞋业集团。当被问及巴菲特的公司是否是他首选的收购者时，他欣然做出了肯定的回答，并补充说，成为该组织的一员“仅次于为自己的企业工作”。
与几乎所有的企业一样，自一个多世纪以前H. H. 布朗鞋业在北布鲁克菲尔德开业以来，制鞋业已经发生了巨大的变化。当时国内有许多制鞋公司，制鞋业在马萨诸塞州是雇用工人最多的行业。仅布罗克顿（Brockton）周边地区就有100多家制鞋工厂。但是，由于海外劳动力以及其他成本比较低，许多鞋业企业不再生产鞋了，而是主要依靠进口。
过去10年里，美国生产的鞋子的数量从2.34亿双减少到了不足7 600万双，下降了近70%。 1999年美国销售的135 456.8万双鞋中，有130 526.2双是海外生产的，比例超过了96%，其中大部分是在中国生产的。 50年前，仅马萨诸塞州制鞋企业的工人就多达75 000人，现在这一数字已经减少为5 000人了。美国境内曾有25家皮革厂，现在只剩下了两三家。
面对越来越多廉价商品的竞争，以及耐克（Nike）和锐步（Reebok）这些业内知名公司采用的战略，在鲁尼的带领下， H. H. 布朗鞋业也将其大部分制造业转移到了海外。过去几年里，布朗在美国生产的鞋已经由原来的90%降低至40%。当然，改变进口产品和制成品的组合会导致大量的员工被裁。被伯克希尔·哈撒韦公司收购时，该公司的员工人数为3 500名，现在员工人数仅有约2 000名。
尽管鲁尼对美国工人失去就业机会感到遗憾，但他也认识到，这是公司在日益激烈的竞争中继续生存的唯一途径。沃伦·巴菲特向伯克希尔·哈撒韦家族的所有公司都强调过拥有持久竞争优势的重要性，以及他所称的“大护城河” （即保护性 ）的重要性。鲁尼承认，布朗鞋业没有宽广的护城河，这是个挑战，但他坚持认为它比竞争对手更有优势。
把握独特的利基市场
鲁尼说：“事实上，我们身处某种利基行业，我们有独特的利基市场。我们为矿工、电工和特殊行业的人制作专用鞋。这些鞋需要小批量生产，我们确实进行了小批量生产，而且还赚到了钱，但我们的竞争对手做不到这一点。这也是我们不进口所有产品的原因，因为我们需要迅速灵活，而且要能够满足‘客 户’的需求。布朗鞋业的客户代表了公司的另一大利基。因为他们大多数是整天都要站立的人，因此鞋穿在脚上的舒适性就非常重要，他们愿意为质量支付更高的价格。”
事实上，公司正在不断增长，部分是通过收购，部分是通过新产品开发。 1992年， H. H. 布朗鞋业斥资4 620万美元收购了位于新罕布什尔州哈德森（Hudson）的洛威尔鞋业公司（Lowell Shoe Company），该公司是莫尔斯鞋业（Morse Shoes）的子公司。将该公司纳入现有的运营系统后，公司增加了护士伴侣（Nurse Mates）系列鞋，这是领先的护士专用鞋品牌。 1997年公司又收购了超级鞋业连锁店（Super Shoes），和一家名为迪控（Dicon）的技术公司，该公司专门生产鞋垫里的吸汗泡沫。
布朗鞋业目前正在开发女鞋并推出了几个新产品系列，其中包括一个名为伯恩（Born）的新品牌，该品牌的鞋以独特的手工法缝制，做工精良。尽管H. H. 布朗鞋业的销售额和利润都实现了可观的增长，但关闭工厂、提供遣散费的成本使得该公司对伯克希尔的财务贡献度有所降低。
尽管如此，自布朗鞋业被收购以来，该公司的表现要大大优于伯克希 尔·哈 撒韦收购的另一家鞋类企业，即德克斯特鞋业公司（Dexter Shoe Company），该公司于1993年被巴菲特收购。从许多方面看，巴菲特对该公司的收购与对H. H. 布朗鞋业的收购很相似，只不过此次收购的牵线人是鲁尼。他与德克斯特鞋业的老板哈罗德·阿尔方德（Harold Alfond）和彼得·伦德尔（Peter Lunder）相识多年，他建议巴菲特考虑收购该公司。他也告诉阿尔方德和伦德尔，他认为伯克希尔会为他们的公司提供一个理想的家。巴菲特与阿尔方德和伦德尔在佛罗里达州西棕榈滩的一个机场见了面。“我们去了一家以第二次世界大战为主题的餐馆，”巴菲特后来告诉《福布斯》的记者说，“点了汉堡，然后谈起了鞋子。”
尽管巴菲特当场提出了现金报价，但两个人对他说，他们更喜欢伯克希尔·哈 撒韦公司的股票。巴菲特很少以股票做交易，这次也不例外。然而，几个月后，当伯克希尔的股票收盘价创下历史新高时，他与两个 人再次见了面，只不过这次见面的地点是伦德尔在波士顿的寓所里。当时没有任何律师、会计师或投资银行家在场，三个人达成了协议。巴菲特获得了德克斯特鞋业公司，而阿尔方德和伦德尔获得了25 203股伯克希尔·哈撒韦公司的股票（当时价值约为4.2亿美元 ）。因此，两个人所持的股票占了伯克希尔的2%，这使他们成为巴菲特家族外伯克希尔最大的股东。
当时收购德克斯特鞋业公司当然是个好主意。该公司成立于1957年，总部位于缅因州的德克斯特市，由哈罗德·阿尔方德投资10 000美元创立。他的侄子彼得·伦德尔于次年进入该公司。 35年后，德克斯特公司已经发展得非常成功了。该公司每年销售2.5亿美元的男女服装、休闲鞋和运动鞋（特别是高尔夫球鞋和保龄球鞋 ），通过全国90家工厂直销店、百货公司、高档专卖店和专业零售商销售其产品。
但即使巴菲特和伯克希尔·哈撒韦公司越来越多地参与制鞋业，美国的制鞋公司也逐渐地从制造商/营销商转变成了进口商/营销商。为了应对危机， H. H. 布朗鞋业关闭了几家工厂并将生产转移到了海外，但德克斯特则继续坚持经营在缅因州的4家工厂，而且不裁员。 因此，伯克希尔鞋业（包括布朗、洛威尔和德克斯特 ）的收入在1995年开始下降，这一趋势一直持续到2000年。
对德克斯特的收购更为失败的是，巴菲特用股票支付了收购费。当时价值4.2亿美元的股票今天已经升值为了20亿美元，而这家公司给伯克希尔带来的预估税前盈余仅有一亿美元。以行业标准来衡量，德克斯特实际上只值一亿美元，是其年估计销售额的一半，或者说是支付的股票价值的5%。因此，在1998年9月16日召开的一次年会上，沃伦·巴菲特发现，鞋业部门对伯克希尔·哈 撒韦来讲不是“大赢家”。收购德克斯特可能是巴菲特最糟糕的投资。
也许令弗兰克·鲁尼稍感安慰的是，德克斯特鞋业并不是他推荐给巴菲特收购的唯一企业。 1994年，在他建议巴菲特与阿尔方德和伦德尔沟通一年后，鲁尼还建议他的老板考虑一下理查·圣图利和他的公务飞机航空公司。总部位于俄亥俄州哥伦布市的公务飞机航空公司（详见第八章 ）为个人和公司提供各种航空服务，主要是通过美国、欧洲和中东的利捷航空计划。这些部分所有权计划能使个人和公司享受拥有飞机的好处，同时又不必承担拥有和维护自有飞机的高成本。
在鲁尼的建议下，巴菲特尝试了该公司的服务，并立即发现了其优势。 1998年，他斥资7.25亿美元收购了该公司，支付方式是一半现金，一半股票。这笔投资获得了丰厚的回报。公务飞机的销售额从1999年的10亿美元增加为2000年的20亿美元，翻了一番。自被收购以来，该公司的价值飙升。因此，尽管德克斯特鞋业对伯克希尔·哈撒韦的贡献微不足道，但公务飞机航空公司的规模最终可能比联邦快递还要大，而且可能使伯克希尔公司的销售额、收益和净值显著增加。它的成功及其潜力，可能有助于解释巴菲特如此看好弗兰克·鲁 尼的原因。他曾对股东说：“虽然弗兰克低调又闲散，但千万不要被他的外表所骗，当他大棒一挥时，球儿可是会一飞冲天、消失在围墙之外的！”
与喜欢的人相处
鲁尼同样对沃伦·巴菲特推崇备至。鲁尼说：“他是个不同寻常的人，就像一双有了年头的鞋。他有趣、聪明、幽默、快乐、疯狂……他来我们这里时，会自己动手做早餐，一般是一份火腿三明治和一份樱桃味的可乐，在我看来，他只做自己感兴趣的事情，他最感兴趣的是人，他喜欢与人相处。否则，他就会觉得很无趣。”因此鲁尼补充说：“成为沃伦核心圈子的一员很有趣。”
然而，鲁尼并不认为巴菲特已经为伯克希尔·哈撒韦制定了总体规划。他说：“我认为沃伦是个机会主义者，他显然会根据人口统计学和事物的本性来看待未来。但我不认为他有一个总体的规划。我从未和他谈过这件事，也许他不会承认。他可能会告诉你他有某种计划。但我认为，如果他明天看到了一家制造锡罐的公司，说不定他就会买下来。这与长期规划有什么关系呢，我实在看不出来！”
从个人层面来看，他感谢巴菲特让他继续工作下去。巴菲特近来写道：“虽然我本人早就可以不必为了经济因素而工作了，不过我还是很喜欢目前在伯克希尔所做的事情，原因很简单，因为这让我很有成就感，可以自由地去做我认为应该做的事情，同时让我每天都有机会与欣赏和信赖的人一起共事，所以为什么我们旗下的经理人，那些在各自产业成就斐然的大师，一定要有不同的想法呢？”鲁尼的看法与巴菲特的完全相同，谈及巴菲特时，他说：“他让我懂得了生活的意义。我经营H. H. 布朗鞋业就是为了给他争光。”
对鲁尼影响最大的是管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）。鲁尼说，他在经营梅尔维尔时，每个季度都会去拜访德鲁克，德鲁克告诉他要界定自己事业的重要性，并教导他要专注于客户满意度。他认为德鲁克的《管理的实践》（The Practice of Management ）是他读过的最出色的商业书籍。虽然这本书于1954年初次出版，但德鲁克的经典版本解读了当时商业界面临的所有基本问题，并且这些论述直到今天依然适用。鲁尼说：“它就是我的《圣经》。”
鲁尼也说，他的管理风格是“保持简单”，他认为自己“擅长与人打交道”，对他而言，最困难的是有关人事的决策，即雇用和解雇人的决策，最简单的是日常决策。他认为，成功的运营经理人最重要的特质是“正直、诚实以及具有一定的智慧”，而且，可能是由于在无形中受到了巴菲特的影响，他认为激励经理人的最佳方法是“让他们凭兴趣做事”。就技能而言，他认为授权能力至关重要，不授权是导致企业失败的最常见的原因。
也许是因为他强调这些基本特征和技能，他并不认为这些年来商业和管理有什么实质性的重大变化发生。他说：“虽然有许多新技术诞生，但那些在工作中表现出色的人与10年前没什么不同。”
对事业而不是对钱感兴趣
虽然鲁尼很谦虚，但他对自己的一个特质很骄傲，他认为沃伦·巴菲也有这一特质，那就是：善于与人交往，识人很准。像巴菲特一样，他寻找的是对事业而不是对钱感兴趣的业主，鲁尼看人时，他首先会观察对方是否对自己从事的事业充满激情。 H. H. 布朗鞋业的薪酬体系非同一般，既反映又培养了管理者应具备的态度。一些关键管理人员的年薪仅为四位数，但可按公司利润进行分红。从本质上讲，这样的安排将管理人员置于业主的位置。这种安排对管理人员和公司来说都很有效，就像巴菲特所说的那样， 因为“肯接受这种安排的人实际上都很有能力”。
现年79岁的鲁尼有8个儿女， 26个孙子孙女，自称处于半退休状态。他笑着说，他与沃伦·巴菲特达成了协议，他可以在接下来的20年里每周只工作一天，而且这段时期结束后，他还不能为竞争对手工作。然而他承认，他和巴菲特之间并没有书面协定，只是口头上做了约定。即便如此，成为伯克希尔·哈 撒韦公司的一名运营经理人就如同成为美国最高法院的大法官，因为这通常是终身的任命。 34年以来，除了去世和退休的，没有运营经理人离开伯克希尔。事实上，伯克希尔的大部分子公司仍然是由巴菲特收购之前的高管运营的。
目前鲁尼仍正常工作。春秋两季，他每周工作5天。他每天往返于纽约拉伊的家和康涅狄格州格林威治的公司总部。虽然他身兼董事长和CEO，但公司的日常经营由首席运营官吉姆·伊斯勒（Jim Issler）负责，后者会随时向他汇报他需要知道的一切。夏天，他住在离马萨诸塞州海岸不远的楠塔基特岛的家里，冬天住在佛罗里达州北棕榈滩的家里。
在上班的日子里，他通常在上午9点到9点半之间到达办公室，然后会四处走走，问候在总部的员工（35至40人 ）。接下来他会与伊斯勒碰面，并与他和公司一至两三名关键人员共进午餐。下午，他阅读《华尔街日报》，并可能参加一两个伊斯勒为他安排的会议。因此，尽管他顶着董事长和CEO的头衔，但实际上他扮演的是顾问的角色。
关于制鞋业的未来，鲁尼认为：“这一直是一个发展艰难的行业，未来还是会很艰难。随着行业的轻微衰退，能脱颖而出的企业会越来越少。但只要人们赤着脚出生，机会就是存在的。”说得更具体一些，关于布朗的未来，他说：“我们有策略、有使命，我们不夸张，我们很实在，我们注重基本的工作，会踏踏实实地界定我们的事业。我们常常谈论界定自己事业的重要性，但做到这一点并不像你想象的那么容易。有些人认为经营事业只是为了赚钱，但我们知道，我们的事业是令顾客满意。我们相信，只要我们坚持下去，我们就会成功。”
他以最接近的竞争对手的成就来衡量本企业的成功。最接近的竞争对手是狐狼世界公司（Wolverine Worldwide），其总部位于密歇根州的罗克福德（Rockford），现由蒂莫西·奥多诺万（Timothy O’Donovan）经营。该公司生产和销售系列休闲鞋、户外和工作鞋、拖鞋和软皮鞋，公司有暇步士（Hush Puppies）、哈雷·戴维森（Harley Davidson）和科尔曼（Coleman）等多个品牌，员工约有5 900人，其规模是H. H. 布朗鞋业的3倍，业内排名第五。其市值为5.55亿美元，年销售额为6.7亿美元。与布朗一样，该公司关闭了在美国的工厂，销售的产品多从亚洲进口，因此获得了成功。
尽管布朗已经大幅裁员，但鲁尼表示，他们的精简工作只完成了一半。现在有大约40%的产品是在美国制造的，鲁尼计划将这一比例减少到20%，甚至可能减少至10%。他相信通过此举，公司能比较容易地成长为价值5亿美元的企业。而且他说：“通过收购其他企业，总有一天我们的规模会达到10亿美元。”
至于伯克希尔·哈撒韦公司的未来，鲁尼认为，尽管近期有明显的发展方向，但该公司更有可能发展为一家集团公司而不是财险公司。他说：“这是沃伦应该做的。”但是，跟其他人一样，鲁尼认为，沃伦·巴菲特指定的继任者对伯克希尔的未来发展至关重要。在短期内，他认为巴菲特将继续留任并进行明智的投资，因此，他认为伯克希尔本身在可预见的未来还是不错的投资对象。 即便如此，他认为巴菲特退休的重要性（巴菲特定义为去世5年后 ）被高估了。他说：“沃伦是非常了不起，但我不认为世界上只有他一个人可以管理好这家公司。”
从个人角度来看，鲁尼认为，与伯克希 尔·哈撒韦家族的其他成员相比， 他对这个问题的关注度比较低。当被问及他是否担心沃伦与其继任者的过渡时，鲁尼笑了，他说：“沃伦才70岁，我都已经79岁了，我有什么好担心的呢？”
弗兰克·鲁尼的商业信条：
管理应保持简单；
让经理人共享公司利润，他们就会具有主人翁精神；
要敢于给经理人授权；
鼓励经理人享受工作中的乐趣。