艾文·布鲁姆金— —内布拉斯加州家具商场
想象一下将五个大型好市多的卖场连在一起，销售各种家用商品，包括家具、家用电器、地毯和其他电子产品会是什么情形？欢迎来到位于美国奥马哈的内布拉斯加州家具商场，它是美国单一位置销量最大的家居用品商店。
在主卖场楼上的办公室里，我采访了艾文·布鲁姆金。他40多岁，是这家商场的CEO。布鲁姆金说自己不太喜欢接受采访，但很快他就打开了话匣子，讲起了这家美国最出色的零售和商业企业的故事以及有关内部运作的种种独到见解。他回顾了布鲁姆金夫人的生平和时代（见第六章所述），并讲述了她对家人和布鲁姆金家族企业的不可磨灭的影响。
如布鲁姆金夫人（内布拉斯加州家具商场的创立者、艾文的祖母）一样，艾文是家居用品零售业举足轻重的人物。他像他的祖母一样态度谦逊，工作努力，但他比祖母更讲究策略，这一点颇像他的父亲路易斯。
办公室里到处都是布鲁姆金夫人说过的话，例如“童叟无欺，价格便宜”，即使废纸篓的盖子上都有反映公司经营原则的警示语：“诚实”“亲切”“态度”和“价值”。艾文的书柜上放着他心目中的英雄（他父亲）的照片。办公桌上有他父亲和沃伦·巴菲特曾说过的话，如“若你给出的价格合理，顾客就会纷至沓来”。除了这些标语之外，没有任何迹象表明内布拉斯加州家具商场是某大型企业的子公司。
艾文个人促成了伯克希尔对许多企业的收购，就这一方面而言，他发挥的作用可能比其他任何经理人都多。对沃伦·巴菲特想收购的企业，艾文比大多数经理人都了解它们。
内布拉斯加州家具商场仍然是一家由家族经营的企业，目前由艾文和他的兄弟罗恩负责，他们俩通常周日还在工作。他们运用布鲁姆金夫人灌输的原则经营，使公司引起了沃伦·巴菲特的关注。
很少有大型公司的负责人声称，他们自八九岁起就开始在公司里工作了，但内布拉斯加州家具商场的艾文·布鲁姆金是其中之一。尽管他很早就在商场工作了，但这位48岁的董事长兼CEO直到1975年才开始在这里领薪水。
商业管理与经验
艾文于1951年出生于奥马哈，自小他就知道，他最终会在祖母罗斯·布鲁姆金于1937年创立的家族企业里工作。即便如此， 1974年从亚利桑那大学（University of Arizona）获得商业学位后，他进入图森银行（Tucson bank）继续学习商业管理。在进入家族企业之前，他本打算积累更多的商业经验，但1975年5月6日商场遭受了飓风的重创，他便回到了家里，自此后再也没有离开。
当时担任内布拉斯加州家具商场总裁的是他的父亲路易斯。进入公司后，他的父亲安排他到商场的卸货区、销售区工作，同时也让他参与行政管理工作。父亲这样的安排是想让他明白零售业的真正生活是什么样子的。当他的父亲于20世纪80年代中期辞职时，他接任了董事长一职（路易斯担任名誉董事长 ），并与他的兄弟罗恩和表兄弟罗伯特·巴特（Robert Batt）共同经营这家商场。罗恩任商场的总裁兼首席运营官，巴特任副总裁。
就职责划分来看，艾文说：“我的父亲全面监管，这样可以确保我们不会搞得太糟糕。我的兄弟负责运营，我负责推销规划、营销和广告。”这样的安排对他的家人和商店来说，都是很合理的。
罗恩等人的祖母布鲁姆金夫人一定会为他的孙子们感到骄傲。 1983年，布鲁姆金夫人以5 500万美元的价格将80%的家具商场股份出售给了沃伦·巴菲特。截至目前，商场的年销售额已经增加了4倍，从8 900万美元增加为3.65亿美元。另一个衡量其孙子们成绩的指标是每平方英尺的销售额，该指标从当时的443美元增加为现在的865美元。从巴菲特的角度来看，更重要的可能是家具商场目前的估值（尽管他没有出售该商场的意图 ），商场目前的估值为5.48亿美元。再加上过去17年里估计的累计税前利润2.72亿美元，其中包括2000年的3 200万美元，家具商场为伯克希尔·哈撒韦公司带来了总计8.2亿美元的价值，相当于年化内部收益率为17.2%。
商场的规模也在扩大。初创时公司在地下室经营，现已成为北美规模最大的家具商场，占地77英亩，员工人数多达1 500名，销售空间为42.2万平方英尺。正如预期的那样，布鲁姆金商场已占据了市场的主导地位。在1998年的一项调查中，奥马哈大都市区69%的居民都称，布鲁姆金家具商场是他们过去12个月里花费最多的商场，最接近的竞争对手的这一比率仅为8%。
当美国最成功的百货连锁店迪拉德（Dillard）在奥马哈设立分店时，它都没有开设家具部门，布鲁姆金家具商场在奥马哈的地位可见一斑。迪拉德的董事会主席威廉·迪拉德（William Dillard）说：“我们不想和它竞争，我们认为它是最棒的。”这里的“它”指的就是布鲁姆金家具商场。
但内布拉斯加州家具商场不仅在奥马哈地区称雄，它也是100多英里之外爱荷华州（Iowa）得梅因市（Des Moines）的三大家具销售商之一，它吸引了 来自密苏里州堪萨斯城的大量顾客，《纽约时报》称它“在劝说纽约居民到巴尔的摩（Baltimore）购物”。当地的顾客会将买下的家具用内布拉斯加州家具商场的家具船运送到他们在佛罗里达州和西南部的度假屋内或者发送给他们在全国各地的亲属。
该公司也通过收购实现增长。 1993年，内布拉斯加州家具商场收购了内布拉斯加州林肯市的商业地板企业地板公司（Floors, Inc.），并于次年在得梅因市设立了商业用品销售办公室。 2000年，它收购了得梅因的主妇家具用品公司（Homemakers Furniture），包括其所属的位于爱荷华州温特塞特（Winterset）的伍德马克制造厂（WoodMarc Manufacturing）。 2001年2月，布鲁姆金家族宣布了首次扩展运营计划：拟于2003年在堪萨斯城开设一家内布拉斯加家具商场。尽管沃伦·巴菲特表示他有兴趣在另一个城市，如丹佛（Denver）或明尼阿波利斯（Minneapolis），开设家具商场并提供资金，但他认为，最终的决策要由布鲁姆金家族做出。巴菲特说：“如果他们这样做了，我会很高兴，但我不会要求他们这样做。”
具有出色决策权的主导力量
近20年前沃伦·巴菲特收购该公司时，艾文已经是商场推销和广告宣传业务的负责人了。现在回想起来，他认为他知道是什么把巴菲特吸引到了商场。“他多年来一直钦佩我的祖母和父亲，”布鲁姆金谈到巴菲特时说，“他看到公司成长为一支具有出色经营权的主导力量，我们知道我们在做什么，知道如何才能在长期盈利。公司具备巴菲特喜欢的各种商业元素。”
艾文一直致力于伯克希尔·哈撒韦家具用品集团的发展。巴菲特曾就其他家具商场的经营状况征求过布鲁姆金家族的建议。他们建议巴菲特收购其他地区的另外3家家具零售商，尽管当时这3家商场都无意出售，但几年后，巴菲特开始按照布鲁姆金家族的建议开展行动，最终将这3家公司都收入了囊中。
他在1995年《致股东的信》中解释了这一点：“多年以来，艾文一直向我提及这家公司所拥有的竞争力，而他也不断地告诉R. C. 威利（R. C. Willey）的总裁比尔·柴尔德，布鲁姆金家族与伯克希尔的合作关系是多么地令人愉快， 终于到了1995 年，比尔向艾文提及，出于资产税负与分散风险的考量，他本人与R. C. 威利其他股东有意出售该公司股份。从那一刻开始，事情就变得再简单不过了，比尔给了我一些数字，我则回信表达我对价值的看法，我们很快就价格达成了协议，而后续所产生的化学反应可以说是再完美不过了，一直到年中，整个收购大功告成。”
比尔·柴尔德也支持艾文·布鲁姆金向巴菲特提出的建议，即考虑收购梅尔文·沃尔夫（Melvyn Wolff）经营的休斯顿星辰家具（Star Furniture）商场。巴菲特调查后确认，这家公司符合伯克希尔的收购标准：业务是“可以理解”的， 具有“卓越的经济条件”且由“杰出的人士管理”。因此，伯克希尔于1997年收购了该公司，该公司由此成为伯克希尔家具集团的第三个成员。
巴菲特对收购家具零售企业的结果非常满意，他继续向布鲁姆金、柴尔德和沃尔夫征求建议， 3人都建议他考虑乔丹家具，这是艾略特和巴里·塔特曼兄弟在新英格兰地区经营的家具企业。巴菲特于1999年收购了这家公司，在当年《致股东的信》中，他写道：“我们旗下每一家家具店都是当地首屈一指的， 目前我们在马萨诸塞州（Massachusetts）、新罕布什尔州（New Hampshire）、得克萨斯州、内布拉斯加州、犹他州以及爱达荷州等地的市场占有率都是第一。”最后这次收购后，伯克希尔·哈撒韦家具集团的年销售额已超过了10亿美元。
巴菲特主要以现金来收购家具企业，因此，估计他为此投入了6亿美元资金， 而且他收购的都是业内占主导地位的企业，这些企业的保守估值为15亿美元。家具是以时尚为导向的行业，而且易发生变化，但巴菲特收购的每家企业都有自己独特的优势。每家企业的品牌都能持续为客户带来利益。一些人表示， 自伯克希尔收购内布拉斯加州家具商场以来，它已经在家具用品市场上处于垄断地位了。
布鲁姆金和巴菲特又是怎样看待这些公司的呢？正如布鲁姆金指出的：“经营者的个性和素质是最重要的，其次，它们都是市场内占主导地位的零售商，具有悠久的历史，经营者热爱他们的事业。换句话说，他们了解自己的企业，并且力争使企业成为‘王中王’。”
虽然巴菲特完成的收购多半是听从了布鲁姆金的建议，而不是伯克希尔·哈撒韦家族内其他公司负责人的建议，但内布拉斯加州家具商场的这位CEO表示， 在他提出建议后，“我让沃伦做出所有的决策，他自己权衡后拿主意”。布鲁姆金没有确切地说有多少家公司是在他的建议下被巴菲特收购的，但他愿意承认：“我们的命中率还是挺高的。”
巴菲特对此非常感激。他在1999年《致股东的信》中说：“世上没有哪家家具企业的经营能够像伯克希尔一样，这是我个人的乐趣，也是各位获利的关键所在， W. C. 菲尔兹（W. C. Fields）曾经说过：‘是一个女人让我沉醉酒乡，可惜我从来没有机会好好地感谢她’，我不想犯下相同的错误，在此我要感谢路易斯、罗恩、艾文等人，是他们让我与家具业结缘，而且毫不犹豫地引导我组成现今的梦幻组合。”
布鲁姆金对伯克希尔·哈撒韦和沃伦·巴菲特也是推崇备至。尽管艾文和家族里的其他成员一样都有所贡献，但归根结底促成内布拉斯加州家具商场和伯克希尔合并的是布鲁姆金夫人。艾文认为这是“双赢的交易，对所有人都是大好事”。自合并后他与巴菲特和伯克希尔的经历更让他认为，当年的合并是皆大欢喜的举措。
正如伯克希尔得到了布鲁姆金家族的良好服务（既有家具生意上的利益，也有对其他潜在收购对象的建议 ）一样，布鲁姆金家族也从与母公司的联系中获益不少。哪一方做得更好呢？布鲁姆金家族一开始获得了5 500万美元的资金，多年来获得了累计5 400万美元的税前盈余，而且得到的股利也越来越多（ 目 前估计为650万美元 ）。其余20%的企业股份现估值为1.1亿美元，而且他们可以与最明智的商业人士接触。该家族一直保持对企业的控制，处理所有权和管理层的过渡，并且解决了所有成功人士面临的遗产税问题。即使按伯克希尔的标准来看，这也是很大的投资回报。
像伯克希尔·哈撒韦公司所有的经营管理人员一样，艾文·布鲁姆金高兴地说，他的公司现在的运营方式与被巴菲特收购之前一样，“在我的兄弟和我的父亲的心目中，我们拥有100%的家具商场，我们的行为就像我们拥有100%的所有权，就好像我们除了得到一个出色的军师和完美的合伙人外，什么都没有发生。从运营的角度看，我们为了改革和完善做出了一些改变，我们的业务增加了，我们的建筑物增多了，但我们的运营方式和我们所做的事情根本没有变化”。
像他的祖母和父亲一样，他能够不受干扰地经营公司。他说，即使伯克希尔没有接手，“就我们的业务而言，我们也会走到今天这一步”。不过，他很乐意承认，“与伯克希尔联姻有很多好处。它是最好的合作伙伴，你看到的都是真实的。伯克希尔和沃伦承诺的事情会100%兑现。伯克希尔是最完美的合作伙伴，你可以做你想做的事情，同时你还可以从有史以来最聪明的人那里得到支持”。
化繁为简的能力
事实上，谈起有关沃伦·巴菲特的话题，布鲁姆金能说上半天。我问他，他与巴菲特共事时，他发现老板最出色的特质是什么，他回答说：“有许多‘最棒的’特质。其中之一就是他能够将某些看似具有挑战性的事情以简单的方式表达出来。他是一个十分善于鼓舞人心的人。他非常聪明，每一次遇见他，你就相当于上了一次课。他是个永远值得你尊敬的人。他不是具有一个最棒的特质，而是有很多。”
近年来有人批评巴菲特不懂技术，过于节俭，跟不上时代的步伐，他为巴菲特辩护说：“这都是对他的误解。接近他、认识他的人都知道他心地善良。而且， 尽管他这么聪明，但批评仍然会降临到他头上。他已经接近完美了，他是我心目中的英雄。”
当被问及巴菲特是否更善于配置资金或管理人事时，布鲁姆金坚称：“他两方面都很擅长。当然，他的主要职责是配置资金，他的业绩非常突出。但他也是我见过的最出色的经理人之一。他说他最擅长的是资金配置，但在和他共过事的人看来，他是一位杰出的经理人，不比任何人差。”
布鲁姆金继续说：“他比我明智。他目光更长远，而且是一位很棒的导师，他教导我们要坚持不懈和从长远的视角看待问题。他还教我们如何做事，如何赢得胜利，他教会了我们很多。我们能够聆听这些教诲，能够认识他，真是三生有幸！”
他说：“人们做事的动机各有不同，我认为与沃伦共事的大部分人都不是冲钱来的。他们基本上都已足够富有了。他们是出于对事业的热爱、为了做想做的事情及从中获得满足感才为沃伦工作的，而且，我是为了让沃伦感到自豪。”
尽管布鲁姆金认为家具商场对整个伯克希尔·哈撒韦的贡献不大，但他很高兴能成为伯克希尔家族中的一分子，这并不令人惊讶。他将大部分个人资金都买了伯克希尔的股票，他非常乐意这么做，正如之前提到的，他这么做是为了让R. C. 威利的比尔·柴尔德、星辰家具的梅尔文·沃尔夫和乔丹的巴里·塔特曼兄弟加入伯克希尔大家族。
就像对巴菲特一样，布鲁姆金对伯克希尔家具集团的其他成员也是推崇备至。“他们各有擅长。”他说，而且他认为多样性是伯克希尔最重要的资产之一。他说：“梅尔文·沃尔夫眼光独到”，而且是“非常聪明、精明的运营商，他看人极准”。在他看来，比尔·柴尔德是一个“非常积极进取的乐观主义者，通过不懈的努力创立了庞大的企业”。至于艾略特和巴里·塔特曼，他认为他们是“最有趣、最富创意的人。他们创立的企业不仅使顾客愉快，还给顾客创造了价值，这是其他家具零售商无法做到的。他们做了我们想做的事情，他们给顾客带来了极好的体验，我很欣赏他们兄弟俩”。
因此，布鲁姆金认为，即便伯克希尔不是一个关系特别密切的家族，这三家家具零售商以及最近收购的主妇家具用品公司和科特家具，家具集团可能产生协同效应。为此，最近他参加了家具集团组织的高管会议，一起商讨大计。乔丹家具提出了一个新创意，即推出一款色彩艳丽、有趣且以消防为主题的手推车。在购物时，父母可将孩子放在手推车里，这样在整个家具广场购物时就更有乐趣了。
他说：“我认为，随着时间的推移，家具集团将会产生很大的协同效应。可能是协同采购，也可能是协同运营，存在许多不同的可能途径。不说别的，能够与市场中占主导地位的同行沟通和分享信息就是非常有益的。但最后，我们仍然以自己的方式经营企业，这是伯克希尔最迷人的地方。”
广泛联系与深入基层的管理风格
尽管布鲁姆金非常钦佩巴菲特和伯克希尔·哈撒韦的同事们，但他认为他的父亲路易斯、姑姑弗朗西斯和叔叔欧文（Irving）、盖尔·维泽（Gail Veitzer）、诺姆（Norm）和朱迪·维泽（Joodi Veitzer）对他和他的管理风格影响最大。他还认为他的妻子苏茜（Susie）对他的影响也很大。“她是一位好妻子、好朋友、好伙伴、好母亲。”但他觉得对他影响最大的是父亲，他称其为“伟 大的导师和教练”。
他这样描述自己的管理风格：“广泛联系，深入基层”。这显然是以人为本的管理风格。他说：“我们把员工视为家人，我们仍像经营家族企业一样经营内布拉斯加州家具商场。幸运的是，我们的公司每年都在增长，所以从来没有员工离开。而且，因为我们如此成功，我们也能够避免做出其他艰难的决策。当然，我们时刻监测我们的成本，成本在不断增加，我们要未雨绸缪，为将来可能面临的困难时期做好准备。偶尔某些部门会超员，但大多数情况下我们都能调整好位置，尽量避免落入裁人的艰难境地。”
当被问及成功的运营经理需要具备什么特质时，他说：“首先要了解业务，了解你知道的和不知道的事情；其次是在能力范围内工作，而且要有自知之明； 最后是知道促使企业顺利运作的因素是什么。当然，除了诚实、正直这些核心因素外，做低成本的运营商、努力主导你所在的市场都是很重要的因素。 这些都是促使家具商场顺利运转的因素。”
与此同时，布鲁姆金认为最重要的是“满足大量客户的需求，比竞争对手做得更好”，这正是工作中最令他兴奋的方面。事实上，他喜欢熬夜做的事情就是“改进和找到更好地服务客户的方法，促进和发展企业”。
他通过7个关键指标来衡量家具商场对目标的实现程度。这七个指标分别是：（1）销售额；（2）利润（ 百分比 ）；（3）费用；（4）利润（ 绝对值 ）；（5） 非营业利润；（6）客户调查结果或客户偏好研究；（7）人力资源流动率。他说：“但 最终还是要看客户满意度，因为只有让客户满意，他们才能成为回头客，并向他人推荐我们商场。”
事实上，尽管他没有明说，但他认为家具商场的使命是“通过精挑细选和创造价值改善人们的生活方式”。他说：“归根结底就是要了解你的客户，照顾好你的客户，分析你的客户。这正是我的奶奶做的事情，是山姆·沃尔顿所做的事情。说到底，将复杂的业务归结为一个简单的问题就是，了解什么对客户最重要。”
除了不以客户为中心外，布鲁姆金认为导致企业失败最常见的错误是：“规模扩展太快，无法专注于最擅长的业务，偏离了核心竞争力，而且过度杠杆化。” 他避免了这些错误。多年来，内布拉斯加州家具商场不断发展壮大，但速度并不太快，而且从来没有偏离布鲁姆金家族具有核心竞争力的业务：销售家具、家用电器、电子产品和地板等。此外，该家族遵循其祖母的遗命，绝不抵押举债，采购任何产品时都支付现金。
有意思的是，布鲁姆金认为他在商业上最大的失误，也是他最大的个人遗憾，与他的祖母有关。他说：“我让奶奶很生气，导致她新开了一家商店，我做得很不好。这对我的家人产生了极大的影响，也让顾客感到很困惑。他们不知道是该从内布拉斯加州家具商场买东西还是从布鲁姆金夫人的商场买东西。”如果人生可以重来的话，他说，他会“找到一种更好的解决方法”。他补充说，他自己、他的亲兄弟和表兄弟“都是血气方刚的年轻人，像老虎一样，我们想以自己的方式处理事务，而且想马上就处理完”。
他说，他现在的一个目标是调整心态。或许他觉得自己有必要这么做了，因为他认为自己“专注、热爱事业、勤奋、敬业、忠诚、诚实”。他补充说：“这就是我们生活的意义所在。”尽管他不可能像其祖母那样直到晚年还继续工作，但他48岁时还没有退休计划。他说：“我热爱我的工作。”他打算一直工作下去，“只要我觉得开心。在将来的某个时候我可能会做容易点的工作，但只要我有能力，我仍然希望多做些工作”。
布鲁姆金通常在早上6点钟起床，运动一会后就早早地去上班，到店里后他会四处走动。他希望商场以新面貌迎接顾客，他希望看到顾客涌入商场，最后满意地离开。他会在一天较晚的时候参加会议，花时间进行采购。而且在回家之前，他会尽力“整理出当天该做但没做好的事情，并计划好第二天要做的事情”。他通常在下午6：30左右离开办公室回家，他认为妻子和孩子“为我的成功做出了重要的贡献”。
然而，他在周日也工作。每个周日他都在商场，对此他解释说：“我们想尽可能地贴近现场。周日能完成很多事情。工作的人不多，因此我们可以提高生产力。我的兄弟们也在周日工作，我们喜欢这个日子。”
他的祖母肯定也喜欢他在周日工作。作为管理内布拉斯加州家具商场的布鲁姆金家族的第三代代表，艾文为母公司伯克希尔树立了榜样。当沃伦·巴菲特退休时，公司会由第二代、最终由第三代接管。根据相关统计，企业顺利传承给第二代的不足30%，传承到第三代的更少，仅为约13%。布鲁姆金为心怀忧虑的股东们提供了一个长期接任的范例。
如何保持家族企业的活力
保持家族企业的活力可能是世界上最艰难的管理工作。根据相关的统计，家族企业占所有企业的比率不足5%。在我们的商业文化中，垂死挣扎的家族企业比比皆是。“富不过三代”“由贫到富，再由富返贫”的现象很常见。换言之，它们都揭示了这一普遍的现象：第一代创立基业，第二代收获，第三代耗尽一切或重新开始。
让家族企业保持了三代的强大、健康和繁荣可能是布鲁姆金夫人最大的成就。伯克希尔的家具集团是唯一实现多代成功管理的部门，第二代家族继承人经营成功的其他商业集团都很少见，更别说第三代继承人经营成功的集团了。
至于未来，布鲁姆金的策略很简单，那就是继续保持增长。尽管他说他没有设定具体的增长目标，但“我们的业务已经增长了63年，从来没有经历过缩减的年份，我们想继续保持下去。我们已经传承到第三代了”，他指出，“因此我们必须确保不搞砸企业。”但他也承认，在经历了63年的成功后，继续维持成功颇有压力，他说：“但这是我们自己给自己施加的压力，我们没有感受到来自沃伦的压力。我们要永保成功。”
为了保持成功，布鲁姆金在不断地寻找机会。他说：“可能是收购，也可能是在其他地方开分店，还可能是其他方法。我们只是继续努力做我们最擅长的事情，我们一直在作画。我们不确定结果会如何，但我们在不断尝试着改进自己。”
有趣的是，当被问及谁是未来10年内布拉斯加州家具商场最大的竞争对手时， 布鲁姆金没有提其他家具零售商的名字。他说：“我认为是任何想从顾客的腰包里分得一杯羹的人，不一定是家具企业，或电子产品或家用电器行业的从业者。有可能是旅游行业的人、汽车经销商、服装店或其他大型零售商。他们都是我们的竞争对手。”
至于一般家居用品业的未来，布鲁姆金只能看出其规模将变得更大，集中度将更高。他解释说：“这个行业不易经营，需要大量的资金支持，还需要深入的了解。了解整个业务的人有限。我们未来需要做的是提高质量，完善交付， 更深入地了解客户。我们还必须强调家庭在人们生活中的重要性。”
当被问及伯克希尔·哈撒韦的未来时，他说：“这是沃伦的 责任，不是我的，但我百分之百相信他的愿景，尽管如此，我不确定他的愿景是什么。我认为沃伦对所有的机会都保持开放的态度，他会选择他最喜欢的机会，并在他的领域和能力范围内行事。”毫不奇怪，布鲁姆金认为伯克希尔“绝对”是优秀的投资对象。他补充说：“我不是投资顾问，但如果我有更多的钱，我肯定会投资伯克希尔。”
尽管伯克希尔的规模不断壮大，但他并不担心它会变得过大。他解释说：“规 模变大时肯定会面临更多的挑战，但以沃伦的管理理念来看，我不认为规模会成为障碍。我们有自己的小世界，我们会经营好它。我们也是更大世界的一部分，许多小块就形成了伯克希尔这张‘大饼’。”
或许是因为这样的想法，对于伯克希尔·哈撒韦公司的股东们普遍关注的问题，即沃伦离开后会发生什么，布鲁姆金并不担心。他相信，巴菲特的选择，无论是一个人，还是如建议的那样有一位运营经理和一位资本配置经理，都是经过深思熟虑的。布鲁姆金说：“我一点都不担心。就沃伦的愿景和卓越的识人能力来看，这样的担心纯属多余。”
无论发生什么，巴菲特都认为内布拉斯加州家具商场在布鲁姆金的带领下会发展得越来越好，就像布鲁姆金相信伯克希尔·哈撒韦在巴菲特的带领下会发展得越来越好一样。巴菲特在1984年《致股东的信》中说：“人们常常问我，布鲁姆金夫人到底有什么经营诀窍，其实很简单，他们整个家族有以下几点诀窍：（1）对事业的热情与冲劲会让富兰克林与霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）看起来像辍学生；（2）脚踏实地地去落实并果断地决定要做的事情；（3）不受与公司核心竞争力无关的事物的诱惑；（4）以诚待人。”
艾文·布鲁姆金的商业信条：
将员工视为家人；
监控成本，不要先浪费，再节俭；
尽力了解和满足客户，并持续寻找满足客户的新方法；
了解核心业务并坚守；
避免举债，尽可能以现金支付。