奖励和惩罚并用，管理者才能纵横捭阖、纵情驰骋。
管理事典
在美国西部某保险公司，年终时距离完成年度任务指标还有不小差距。为了完成任务，管理者不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的下限指标。为保证落实，总管理者还制订了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了年度任务。
从整个组织的情况来看，部分有能力、有关系的员工超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务。少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。总管理者知道，如果不兑现奖励，一定会招致员工不满，虽然这一块额外奖励的支出大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制订的标准一一兑现了奖励。
至于那些没完成任务的员工，总管理者认为这部分人毕竟不是主流，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，就没有必要和员工过不去了。于是，事先制订的惩罚措施就这样不了了之了。这位总管理者不想跟员工过不去，但是他的一部分员工却跟他过不去了。
超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴，但是大部分仅仅完成任务指标的员工却不高兴了。他们本来不是业务人员，但在公司高压政策之下，付出很多努力、克服很多困难才勉强完成了任务，但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。
许多人虽然不敢明着去向总管理者提意见，却暗自作了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事“学习”。蒙在鼓里的总管理者不知道，由于他的一个所谓“人性化”的管理失误，在他的公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号（不完成者不受惩罚）将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
深入分析
在这个案例中，我们可以看到这位管理者采取了这样的一种工作方式：全民皆兵，即发动全体员工的积极性，共同完成一项任务。结果令人很满意。在压力的作用下，很多人员超水平完成任务。我们也看出这个团队的整体水平是非常不错的。员工方面是很优秀的，可是这位管理者却犯了一个错误，那就是只奖不罚。
因为情况特殊，他调动了不是从事这项工作的其他员工，也就是案例中说的非主流人员，结果任务完成了，但是，他没有给那些没完成任务的人一些他事先所说的惩罚，这样的结果当然不会令人满意。
这位管理者给出的工作是一样的，但是，每个人的水平是不一样的，这其中包括从来没有做过这项工作的员工，同时他给出了一个针对所有员工任务完成情况的奖惩制度。
妙语点评
奖励是一种激励性手段，惩罚是一种约束性手段。但是，在近来“人性化”管理大行其道的影响下，很多管理者往往十分重视运用奖励制度，却冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都相形见绌，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是管理上的一个陷阱，日积月累之后，危害不容小视。
从这里，我们就看出他的错误，也就是没有一个合理的标准，对待那些没有这项工作经验的人来说是非常不公平的。所以会出现上面的结果，也就是有些员工非常努力但是因为经验不足，成绩不理想，有些员工则是浑水摸鱼，并没有积极努力，成绩当然不会好。而这位管理者将这两类人归在了一个层次里，否定了那些努力工作的员工的积极性，也没有重视那些吃闲饭的人对整个集体的危害。
如此，员工对管理者的不满是自然的了。同时，员工之间的矛盾也会出现，如果管理者仍然不加以重视、区别对待，那么很可能导致这个优秀团队瓦解。
正确方法
要想解决上面案例中的错误，应做到以下几点：
1.管理者在分配工作中要做到公平合理
这是奖惩制度的前提，只有合理地分配工作，才能使奖惩制度得以顺利进行。
2.奖惩并用
这与管理者的奖惩观有关。许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，上述案例中的总管理者也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚（隐性惩罚），而该惩罚时不惩罚就相当于奖励（隐性奖励）。
管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总管理者正是在不知不觉中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而造成了努力工作的员工的不满。
我们说，较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，也无可厚非。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余。