安排首席执行官的职责，我们至今只有一种做法，那就是集中到一个人身上，这样也就是靠首席执行官的一个脑袋，至少一般都是这么做的，理论上也是如此。
掌握复杂性需要最高层领导纵览全局，综合性思维和有相关性的指导。因此必须让整个系统像人那样形成类似于“统一的自我意识”和“了解本人”，也就是机体和个人的一致和统一。对此，首席执行官不是唯一的解决方案，至少不是他一个人，所以实际上也不是他一个人，而必须是针对系统的全局控制职责。
超级控制代替超级人才
“执行官”的名称包含着“行动”“作用”和“实行”这些重要的含义，没有这些内容就不成为“管理”了，但是单独一个“执行”还不够，真正的管理还需要更多。
执行官的行动必须有目标和方向，还必须有目的，就是说不光是“执行”，而且拿国家的政治概念类来比喻还要有“立法职能”。“行动”还需要“调解”和“纠正”，这就类似于“司法职能”。最后“执行官”还需要明确意义和责任，这里用到国家政治概念已经没有合适的词了，对此我们今天有了更好的、普遍适用的控制论术语。很显然，完整理解首席执行官的职能事实上要多得多，是全局控制的职能。
高层管理者的任务，其中包括首席执行官的任务，尤其到了今天已经比10年前可以想象到的复杂了几个数量级。只有在真正有特殊能力的人坐到了首席执行官这个位置上，企业才能很好地靠一个人实现了掌握全局控制，这样的人才某种程度上是超级人才。这种解决方案引起的“魅力讨论”是可以理解的，也是不可避免的，因为这些人完全具有人们习惯称作“魅力”的作用能力，他们也需要这种魅力来完成“超人”的任务。
如果一个能力平平的人站到了企业的最高位置上，那么采用首席执行官的办法是最差的方案。尽管首席执行官的权力范围给了真正的领导有条件做出最大成绩，但是遇到不负责任者和无能者，哪怕是能力平平者，那么首席执行官的办法必将导致灾难。
彻底的系统全局控制职能
要领导一个复杂性的企业需要天才般的能力，光这一点就足以说明高层管理者实际上处在深刻的危机中，至今还没有一个可以普遍适用的解决方案。虽然有人尚能胜任此项任务，但这些人的数量不够多，我们所经历的复杂化过程也还远远没有到头，实际上才刚刚开始。靠天才的首席执行官并不是解决企业未来的方案。
最好的首席执行官当然不是单独靠他们的直接能力和魅力来领导企业，而是靠（如我这里建议的）政策方针，他们有高效率的团队，团队里虽然有业绩的竞争，但没有权力的斗争。这两点早就被艾尔弗雷德·斯隆认识到了，他当时在通用汽车首先做了尝试，取得了明显的效果。
如果我们不仅注意表面结构，也注意控制论的深层结构就彻底清楚了，在运行良好的企业里，首席执行官的任务实际上不是一个人完成的，无论这个人有多么重要，表明的只是“职能”。在控制论中，我们称它为“分摊职能”（distributedfunction），这就是说，首席执行官的任务靠一套分工系统来完成的。真正杰出的首席执行官在这个领域里还不太好找，不过称得上代表人物的有如雀巢公司的赫尔穆特·毛赫尔、通用电气的杰克·韦尔奇、花旗集团的桑迪·韦尔等人（均已不在位），他们全面理解并完成了自己的任务，远远超出了与他们的职位名称相符的范围。他们是看得见的彻底的系统全局控制职能的真正代表人物，广泛意义上也是他们系统的总指挥。
凡是已经有人认识到掌握复杂性的问题所在，那么都有解决方案在尝试，其他控制论范围内的方案已经显现，每个解决方案都要有全面的策略为前提，即在第三部分中介绍公司策略的三个理念。有一系列的方案可供选择，我要在下面推荐三种方案，其他方案在第四册里介绍，那本书里重点要谈高层管理的结构和过程。如果涉及联盟结构、合伙、合作以及各种联网形式，那么也有必要采用其他解决方案，那里虽然有必要实行全局控制，但是采用命令的方式就不起作用了。
方案1：扩大传统的职责分配全局控制职能
最高领导职权无论怎样作为常规范围来分类，无论是按照功能、地区或者业务范围来分，也无论高层管理者同时负责多少业务领域，这样还是不能反映总经理真正的全局控制任务。还必须有一个能够起到全局控制作用的上层结构。
总经理的任务与前面提到过的一个企业的三个标准范围不一致，对其他类型的组织也不适用，因为医院、大学和政府部委又有不同的职权分类。
虽然这些常规范围是明确高层管理者的任务，但从本质上看还是“专项的高层管理任务”，而不是“总揽的管理任务”。总经理的管理任务某种程度上凌驾于各个专项高层管理职责之上，如图17-1所示。
图 17-1 专项高层管理者和总经理管理任务的相互关系
总经理的管理职责任务是公司策略的最重要内容，这里只是表述上有所不同：
（1）确定公司政策方针，包括公司目标、公司使命、公司的业绩管理和总的公司战略；
（2）构建企业的整体结构；
（3）确立价值标准，利用可看得见的个人榜样构建整体的企业文化；
（4）建设人力资源，培养高层的关键岗位；
（5）维护企业的对外重要关系；
（6）企业对外的代表；
（7）随时准备应对特殊情况，包括危机和机遇。
方案2：利用集中绩效控制分配全局控制职能
在企业政策方针的基础上，首席执行官的关注点如果不是基本指标，那还是什么呢？由于公司策略自身包含了作为核心绩效控制的基本指标，这样就实现了最高效的统一性、完整性和一致性。
企业高层管理的分工演变有的偏向了财务功能和人力资源功能的形式。与这些功能内容所不同的是，核心绩效控制的指标所包含的内容有明显的不同，已经不是传统意义上对这一领域所理解的内容了。
这种解决方案中，按照市场地位、创新业绩、生产率、对优秀人才的吸引力、资金流动性和盈利能力等分别设立独立的总监职责，如果不像大型企业里那样设置六个人，也可以把任务集中到更少的几个人身上，人员结构如图17-2所示。
图 17-2 核心绩效控制作为高层管理的结构
通用电气的杰克·韦尔奇采用的是这种方案。除了他以外还有两位和他几乎同样地位的人，即财务总监和人事总监。值得注意的是，他们明确规定这两人不得升任首席执行官，这样就排除了权力争斗和地位争斗。天主教教会用了另一种途径解决了几百年来为了最高权力的争斗问题，规定了教皇职位的终身制。
另一种方法是，在全局控制领导班子中重要业务范围的主管领导每个人负责其中一项基本指标。这种做法的缺点是，全局控制的功能依赖于这些个人的业务成绩，凡是在自己管辖范围内没有做出好成绩的主管领导，几乎都不能拥有主管任务所必要的权威。艾尔弗雷德·斯隆为把业务范围的责任严格分开来，采用了分割管理和公司管理的形式。
方案3：通过改变领导实现全局控制职能
我们通过图17-3再回顾一下企业最高层管理的根本问题和由此引出的高层管理者的任务：公司的业务管理、战略管理和制度管理，今天的营运总监（COO）在这里对代表当前生存的S曲线的全部活动负责。
负责企业未来生存曲线的是“变革总监”（chief change officer），有的企业称为“首席发展官”（corporte development officer）或者在职能组合中由首席执行官（CEO）同时兼任“变革总监”的职能。
今天的首席执行官这样就差不多成为“制度总监”，在这个意义上他的关注重点就落在公司的制度管理上，这种模式接近于全球占主要比重的金融机构的做法。
图 17-3 高层管理结构中的颠覆性变革
这种管理职责一分为三的方案（绝对不同于今天德国公司里那种三个机构的做法）对于完成彻底的变革有着重要意义。新的方案与老的做法要彻底分离，这是成功创新的最重要原则之一，在实质性层面的一般创新时就必须这样。
若不采取这种方案就不可能让整个企业以这里作为必备条件的方式进行彻底的变革。
为了获得足够的变革动力和注意力，这一高层管理结构的构建方案将与核心绩效指标的想法结合起来。变革后的公司将还是具有原来的基本指标，但内容则是新的了。企业必须以全新的方式对这六项业绩指标领域做出成绩。
功能化代替定人化
上面提到的所有方案和其他可以设想到的方案中，只有让企业这个系统（通过这里建议的机制和方法）实现自组织和自我管理，才能掌握复杂性。这里所使用的“变革总监”或者“首席执行官”等名称是任务的组合，仅仅是职位的名称，不过这样还是容易把新的功能与老的做法混为一谈，从而又回到老的思维上，尤其回到定人化上来。尽管固定职位落实到人有多重要，更重要的还是意见的收集、统一认识和意志的形成。高层的整体管理或全局控制是一个过程，虽然需要人员结构，但是经过一段时间会自然形成和发挥作用。
对职能的重新命名还没有达到真正的变革，尽管其中也有新的工作分工的变化，关键在于这些职能新的合作形式，即发挥新的功能[1]。
新的工作任务分工和工作任务功能化的区别在哪里，我们通过下面的小故事“下棋过程中的重新组织”来解释。20多年来，这个故事帮助了我的研讨班和讲习班里理解并且解决了问题，这个例子说明了决策过程的结构和功能之间的相互作用。
每个读者都知道国际象棋，棋盘的两边各坐着一位独立的下棋者，两人要根据规则随时统揽整个棋局，掌握棋局的变化，相当于真正的“实时控制”。
一位年轻的企业管理者观察两位对手下棋，他看到了棋手们的紧张、焦虑和压力，也看到了每走一步需要多么长的时间（显然效率低下、不近人情），这种现象需要改组。按照通行的说法，“组织”就是把相同的事归纳到一起，让有能力的人当领导。这就是说，一切和钱有关的都属于财务部门，一切和人有关的都属于人力资源部，一切和计算机有关的都属于信息技术部，一切和客户有关的都属于市场部，等等。
下棋中有什么“共同点”？所有的兵卒都归成一类，一个兵卒要有一个管理者；“车”也一样，虽然车的编制很少，但看来这个部门很重要，因此我们也需要一位“车管理者”；组织者对“马”有点犹豫，因为马的任务看来最复杂，也特别重要，两匹马归属一个领导，还是每匹马各自分开？出于成本的考虑，先归属一个领导，到以后再看情况。那么“象”呢？象是走斜线的，一个领导就够了，“王”和“后”当然要各自一个管理者，这两个棋子太重要了，要不惜代价，要有“首席执行官”亲自来管理“王”。
绝佳的解决办法出来了：压力少了，效率提高了，虽然不是立即见效，不过新方案一旦引用，专项管理实施起来恐怕……领导班子怎么样？规模有点大！要有七个人！我们这样来解决，组建一个三人董事会，分管王、后和马，另外再设四位全权代表掌管其余的事物，这样做对于“业务”的复杂性来说一点也不过分。因此我们有了总共七人组成的扩大了的领导班子。全权代表比较灵活，可以根据需要参加领导班子会议。
但是新的协调问题又出来了！不要紧，有的是经过实践证明的有效办法：每个星期一开董事会议，全权代表参加或不参加，通常要参加，否则会信息缺乏。首先由“兵卒管理者”介绍情况，他在上一周里让他的兵卒走到了什么位置，吃掉了对方的哪些棋子。他知道“象的管理者”对他非常生气，因为“象的管理者”正打算要让一个象走到他让一个兵所占的位置。“象的管理者”介绍了他的形势，提出了要求，要让“兵卒管理者”最晚到本周的星期三从这个位置上移开，因为他要走到这个位置上去威胁对方的后。这一提议却遭到了“马的管理者”的否决，他看到有步子可走，用三步就可以首次向对方的王“将军”，对此还需要车和两个兵的配合……会上出现激烈的争论，声音越来越大。
“后的管理者”提出要求，这样无法开展工作，迫切需要开设培训班解决纠纷处理和交流问题。首席执行官在会议中把任务委派给“后的管理者”并宣布，要把注意力集中到战略和公共关系上来……
这一边尽管有大师级棋手组成的团队，还是被对方一个独立下棋的15岁的男孩轻易打败了，因为管理团队采用这里描述的方式来进行成功的合作是不可能的。这个团队要战胜那位15岁的男孩，必须要像用一个头脑来工作。
下棋就如经营一个小的“公司”，有16名员工，一位竞争对手，对方的规模也一样大，棋手随时看得清并知道对手在干什么，下棋的复杂性只有10 155步，10的后面加155个0，企业管理还要复杂许多倍。我们如果还是利用传统模式的组织和重组合方式，那么就无法应对无时无刻不在全球发生变化的复杂性。我们只能依靠本书介绍的基于控制论的公司策略和系统策略，通过共同理解和交流，利用这里介绍的管理系统的模型，将有形或虚拟的控制室或操作室用于连续的环境决策，通过这里介绍的三种系统策略理念的全局控制。这些都是每个正常运行的企业里高层管理者为应对复杂性条件进行职责分工的必备条件。
[1]这些新的职能如何合作，并且可以如何进行新的组织，将在第四册关于企业结构的话题里做深入探讨。