复杂性系统中的管理工作向类似大脑思维过程的方向发展，其意义早已被人们认识到了。例如通过CPC核心绩效控制的理念把数据组织成控制信息，这种形式已经表明朝这个方向迈出了步伐。企业管理中，几乎每一个方面都与核心绩效控制的变量有关系。通过对企业这些核心绩效控制指标的判断和调整，使企业管理发生了变革。通过六项绩效数据的控制，可以让企业管理的全局控制获得长期保持成功的能力，因为绩效范围和判断范围本身不会变，它们属于变化中的不变部分，而从中得到的信号却是不断变化的，总是在实时更新，以提供我们做出不同的行动决策。
CPC核心绩效控制：一般管理原则
企业的一切管理措施都必须围绕六项核心绩效控制指标，并使这些范围里的业绩得到不断的改善。公司战略、公司结构和公司文化都是为这六项业绩指标服务的，同样也包括投资、信息技术、过程管理和互联网应用等企业行为。这一切都是由六项绩效指标的要求所决定的，并为改善这些指标而服务的。凡是与这六项业绩指标范围无关的东西，都不值得考虑。
CPC核心绩效控制与信息管理
六项CPC核心绩效控制范围给企业的信息管理带来了革命性的变化。就像我们今天需要来自财务系统的可靠信息来了解第五项“流动性”和第六项“收益率”一样，我们也同样需要关于其他几项绩效范围的信息，必要的信息通过完整的系统随时向控制室提供，再经过加工处理。
我们可以看到，这里所谈的信息管理是另一种全新的视角，和财务系统以及“平衡计分卡”很少有共同点。从所需要的信息来看，财务信息只满足了1/3，这是完全不够的。核心绩效控制变量一下子涉及了企业的四个生存坐标，即内部与外部、当前与未来。这四方面的信息经过正确方式平衡后成为综合性的信息平台。
我和一些有经验的管理者对这类核心绩效控制系统谈论多年，他们立即看到了这套系统的导航与操控潜力，特别是实现对企业进行调整的整合与关联功能立即引起了他们的注意。操控不再是累赘的事，如同当信息混乱时不得不要做的那样，操控从“聚合”变革为“趋同”，这也是前面多次提到过的趋同方法和控制论的一个特点。
CPC核心绩效控制可以比作对一个人的健康评价，无论这个人从事哪项体育项目，也无论哪些器官、哪些部分参与了健康锻炼，他的健康状况本身可以从耐力、灵活性、敏捷性、力量和平衡能力等系统特征笼统地评价，对此不需要到达器官测试值的层面。我们把这个道理移到企业里，例如生产设施、技术、内部培训、过程管理或者价值链这些因素对整个生产力以什么方式起了作用，这对整个系统层面的评价无关紧要。对于具体有针对性地要改善生产率，当然实质性层面上的评价就重要了。
大多数公司里，用于CPC核心绩效控制系统的信息首先不容易得到，虽然数据都有，但是没有经过组织整理，是分散在许多部门和地点，只有第五和第六项指标才可以从财务部门得到组织有序的数据。这些数据只是对评价企业当前的运作效率有用，但是对未来的生产力、企业的生产潜力没有提供什么。这些数据只表明现有的潜能目前得到了多好的利用，另外从财务数据中几乎得不出企业的外部情况。
有效的操控需要来自CPC核心绩效控制范围的信息，而且要完全经过组织整理，这件任务就靠CPC核心绩效控制系统来完成。
内部—外部—当前—未来
对六项关键指标的每一种进行监控可以用一个坐标系来表示，分别表示“外部—内部”和“当前—未来”，如图9-5所示。六项指标的每一种既有对企业外部的反映、也有对企业内部的反映；既有对目前、又有对未来的反映。
图 9-5 CPC指标监控的坐标系统
部分策略
关键的指标决定着企业需要哪些特别的专项策略。例如涉及市场地位的，那就是非常容易引导到如客户价值策略、质量策略、价格策略和品牌策略等。涉及创新领域的，那就是创新与技术策略、设计、研究与开发等。人力资源策略属于第四项指标，支付能力指标和收益率指标同样都能找到相关的控制对象。
通往策略的捷径
在战略发展中，利用六项关键指标能大幅提高效能和效率。在我和企业高管常年紧密合作的基础上开发出来并经过测试的专有调控方式，称它为“捷径策略”。它比常规的战略控制过程在所需时间上缩短到1/3以下，实现了让策略真正成为连续的控制过程，传统的方式尽管逻辑上可行，但实际上无法实现这一点。再与控制室结合起来就变成一种全新的适应式战略工作。
规划与计划系统
整个的规划和计划系统都必须面向上述六项绩效范围。只有每项投资都能为改善某一个绩效领域服务，那么一个投资规划才有意义和值得实施，绩效领域决定着哪里需要什么投资。这个道理也适用于生产部门、职能部门的局部策略和目标。通常制定一个投资规划后交到某些职能机构去决策，这种做法对企业的操控实际上是不合适的。每一种规划可以合理地从涉及效果角度进行评价，即看一项规划对核心绩效指标产生什么效果。对此不是非得需要采用其他数据，但是需要数据的另一种组织方式，以便为调控提供信息。
预警
围绕六项核心绩效指标的工作，尽管相对意义同样重要，从原则上看还有一定的先后顺序，从市场地位开始按照顺时针方向以此类推。这与每一个绩效领域信息作用的预警有关。任何关于市场地位受到潜在或者事实上损害的信息都必须立即采取行动，因为这个领域的纠正所需时间相对较长。假如我们依赖支付能力领域的财务数据，那么任何预防性的干预都已经太晚。实际上正好这一点时间上的延迟才有必要进行战略干预。[1]
风险的监测
核心绩效控制指标是对风险进行认识、评价和监控有了透明化的目标。无论风险的来源和原因在哪里，都会在核心绩效控制系统里显示出来。我在第二部分第2章里已经提到过，风险是典型的系统现象，是系统和处境的一种突发情况，很少可以定位到单方面原因上，倘若真能做到，那么这种风险也就不算严重，因为我们知道怎么回事了。
有四类需要不同决策和行动的风险应当区别。
（1）第一类风险是与任何经营形式有必然联系的普通经济风险，这类风险基本上有破产的危险，在企业界从来没有杜绝过。
（2）第二类属于第一类的范围以外，一旦出现时不会置人于死地，我们还能够应付。
（3）第三类风险若情况严重时，会把企业推向绝境，我们不能够应付。
（4）第四类风险属于我们不得不要应付的风险，否则没有其他出路。
彼得·德鲁克很早就把风险分成上述四类，这符合应对复杂性的原则，对于每一种合理的风险管理是不可或缺的。而今天比较流行的风险管理系统仅仅做到了符合复杂性，但是没有抓住真正的重点。这将在国际金融市场极有可能出现的混乱中显现出来，有人错误地认为，自己有了复杂的系统就能避免风险了，或许出现的结果正相反。
大脑示意图：按照“向内—向外—再向内”逻辑的显示系统
如前面已经提到的，我们确实已经身临通往“公司的大脑”的途中。[2]绩效控制指标也描述了很高程度上的企业环境信息，这对于企业环境系统的操控是必需的。图9-4示出了六项关键指标嵌入于企业环境中，图上用同心圆来表示。下一章关于环境理念中我将说明它的意义。
这样表示的六项关键指标就如通往外部的六扇窗子，如图9-6所示。这是用控制论方法把握复杂性的基础，即环境的数据采集和屏幕显示所用的“向内—向外—再向内”逻辑，这同样也是下一章要谈的话题。六项关键指标显示企业在所处环境里一切有关的信息，如图9-6所示。
企业管理者合适的薪酬
企业管理者的薪酬问题今天显得特别重要。核心绩效控制理念，也就是上面介绍的基本变量的理念给管理人员的薪酬计算带来了革命，这是建立在广泛的业绩评价基础上，包含了企业行为的所有方面，成功的前提和实际的结果。采用上述六项指标阻止了对业绩的人为粉饰，因为仅仅按照（或绝大程度上按照）财务指标的业绩评价系统只能描述当前的运作业绩。
虽然要向企业领导为当前运行结果支付薪酬，但不是仅仅按照这个结果支付薪酬，还必须考虑到将来。如果不考虑将来，今天要提供一份出色的业绩是一件容易的事。同样如果不考虑当前的业绩，只考虑建设一个良好的发展潜力也是容易的。
图 9-6 核心绩效控制指标与外界的联系
把两项任务结合起来，这对企业高管来说是一件困难的事。管理人员的业绩应当从整体来测评，这一项任务只能采用核心绩效控制系统来实现。[3]
策略和战略的接口
关键指标的这些基本变量是通往企业战略的过渡区。在集团公司内，关键指标在每个业务范围和所有与业绩有关的单位都作为操控指标来利用。
我们这里有另一个模块式和循环的控制系统的一个例子，可以无限制地扩大，有助于成为共同的语言，相互理解和系统范围里的自控制。
深入细节的控制系统是不适合控制复杂性的集团公司结构，因为这样的系统变得过于庞杂。粗糙的系统，特别是只重视几个财务数据的系统是危险的，因为错误决策显示太晚。核心绩效控制系统为大型集团公司的全局控制提供了合适的分辨率。特别重要的是网络结构的监控系统，联盟企业和合作伙伴，在内部虽然控制是必要的，但是命令却是不可能的。
图9-7显示出了核心绩效控制系统在一般管理系统中的位置，该位置是嵌入在战略子系统内的。
图 9-7 核心绩效控制系统嵌入一般管理系统的战略范围
[1]阅读过第一册的读者将回忆起相应的背景示意图。
[2]参阅《公司的大脑》（Brain Of The Firm），斯塔福德·比尔著，伦敦，1972年版，1994年版。
[3]本书第四部分中还有介绍，更多的介绍请阅读本系列图书。
企业目标和使命的控制能力
企业目标和使命的目的是什么？专家会发现，这是涉及避免和解决所谓二阶控制论的问题，这一点即使在系统论专家中也是有误解的。
企业确定自己的目标和使命，这是要从基本上可行的大量目标中选出正确的目标，从无数原则上可行的道路中选择正确的道路。[1]这是最高层次上多样化选择的决策，是最大影响范围的全局控制。海因茨·冯·福尔斯特解释为一阶和二阶控制论。二阶的事情通过相应的规则和调节又返回到一阶的事情。通过这种方式，自然开放的系统就成了信息上闭合的系统，这样就自然提高了能力。
下面我对企业目标和使命的全局控制作用进行总结。目标和使命是唯一的关键，可以产生以下效果。
（1）把短期的、矛盾的、变化着的各方利益、诉求、目的、愿望及其先后顺序与企业的目标进行协调。
（2）评估来自政界、媒体、工会或消费者协会等对企业的批评、抨击的重要性和严重性。
（3）环境变化的重要性评估。
（4）建立和创造认同感、集体感、责任感、自豪感和自我尊重。
（5）引导出下一级合适的目标和效率标准，作为控制对象。
（6）整个企业和职能单位提高业绩和业绩的评价。
在企业目标和企业使命上清楚地反映出正确和良好的控制论管理系统，控制的效果是显著的：控制的作用影响到企业顶层、中层直到企业的每个角落，只需采用很简单的调节机制，描述起来很少需要超过半页纸的。
虽然观点和意志的形成是费事的，决策的复杂性及其影响范围、需要考虑的因素和变量等都很繁杂，但是如果人们知道其重要性，就会获得令人安慰的辨别方向的能力。企业目标和企业使命作为控制机制，具备了不可估量的控制力，由于其作用涉及外围，所以属于自组织的基础，作用方式可以比作本笃会的教规。之所以这么说，因为本笃会经历了一切变革、混乱和危机。企业不是修道会，企业有其他的功能，两者做比较时不能太绝对化，但我们从中看到正确构建的全局控制的作用。
在企业目标和使命基础上的六项核心绩效控制指标是使企业这个系统保持持续动态平衡的关键。[2]这六项指标是系统控制的关键要素。“六项合成模块”是构建、控制和发展的平台，所有的措施都反映到这个平台上，所有的控制动因也都从这个平台发出。与控制室联合起来，加上模拟和决策支持系统，企业高层管理者就有了实时的在线控制环境。
[1]我一再强调过，在复杂性系统中有无数的错误做法和不好的做法，但效能和效率意义上正确的、好的做法只有一条路可走。
[2]参阅吉伯特·普罗普斯特、赛巴斯蒂安·莱施合著的“保持平衡的企业”（Das Unternehmen Im Gleichgewicht），收录于《正确与最佳的管理：从系统到实践》（Richtiges Und Gutes Man-agement：Vom System Zur Praxis）。