图9-3显示出了企业使命的要素和它们作为一个整体的相互关系，它们形成了一个互动的系统。根据概念的理解，企业的使命可以泛指到所有企业，甚至也可以笼统地包括“组织的使命”或“机构的使命”。从意义上来解释，所有的社会组织，包括学校、医院、政府部门、文化组织和大学等都需要一个“使命”。如果涉及它们的根本职责时，也必须提出同样的问题。
图 9-3 企业使命
这里可能也清楚了，为什么我前面要对戴姆勒-奔驰公司生产Smart微型汽车的决策提出怀疑。虽然市场对于小型化、适合市区交通的汽车有需求，但是与戴姆勒公司比起来，大众公司、菲亚特公司以及日本的汽车公司能够生产更好的小型汽车，它们在这方面有经验和得到公认的成功，它们已经有了信任度、有了市场效果以及所需要的基础设施。生产小型汽车从来不是戴姆勒公司的优势，它们特意回避了该领域。另外生产小型汽车也不是戴姆勒公司工程师和地处施瓦本这家汽车厂的工人引以自豪的东西，这一点关系到他们的自我尊重、义务感和他们感到的工作意义。他们为生产梅塞德斯-奔驰和为该车的成功而投入的工作和其中所显示的优势和实力，已经数十倍地得到了证实，可是生产Smart微型车……？
作为全局控制效果的凝聚力
企业越是能把企业使命当作力量和注意力的凝聚手段，那么企业的使命就容易实现。这里又有另一种全局控制的效果，把注意力集中投放到少数几个重点项目上，[3]让这种方法成为惯例，这属于提高人员效率和组织效率的最重要原则。
集中力量的反面就是分散力量，我并不是说分散力量不起作用，成功的例子也有，但经常被忽略的是，只有很少成功的例子。通用电气公司经常被称为分散力量的成功例子，此话是对的，但是通用电气有多少家呢？有多少家企业能够成功地解决因分散力量所带来典型的管理上的大量问题呢？
操控上的问题在于，分散力量的企业属于最复杂性的系统。为了让企业正常运行，需要完美的管理，仅是好的管理还不够。由于这类系统的多样性变化，粗略看起来就需要大量的管理投入。这样的企业只能通过高度发展的自组织能力才能正常运行。
利用企业使命为全局控制服务有很大的必要性，尤其在下面的情况下：
·当环境越复杂、越混乱、越模糊时；
·当企业规模越大时；
·当企业里的专家和脑力劳动者数量越多时；
·当风险越大时；
还有当人们对企业使命的理解要有效地进行沟通和正确地诠释时。今天的企业里，许多层面的决策都由许多人一起做出的，有可能这些人中每个人都对企业的使命有自己的理解，心中有不同的模型。没有企业使命的全局控制作用就不可能形成团结和凝聚力。
对企业使命形成舆论和意志最为复杂，因此属于最困难、最费时间的交流过程和决策过程。前面提到过的“趋同方法”能对效能和效率带来革命性的变化。对于这类目标，趋同方法可能是最有力、最可靠的方法。如果我们想要让事情快速、可靠地进展，这种情况下就必须采用趋同方法。谁尝试到这种控制论交流方法的最优化效果，那么当解决最复杂的难题时，他都不愿意放弃这种方法了。趋同化的效果不仅在做出决策的质量上，而且还体现在这种方法的速度和效率上。在所涉及人员承担义务上还更多地体现了用其他任何方式达不到程度的效果。做出决定的措施贯彻效率在12个月之内达到90%，这也是用其他任何方法都达不到的程度的原因。
从企业策略上看，在这些问题上另外还必须规定要使用固定的决策方法的原则。这是马利克管理系统的组成部分，在《管理成就生活》一书中有详尽的介绍。
[1]对于系统专家要做补充说明：这里是通过“自相关关系”系统的信息反馈的一个例子。
[2]参阅维克多·弗兰克尔所著的《追寻生命的意义》（Der Mensch Vor Der Frage Nach Dem Sinn），慕尼黑，1979年版，1982年第3版。
[3]参阅《管理成就生活》（Führen Leisten Leben.Wirksames Management Für Eine Neue Zeit），法兰克福/纽约，2006年版，第110页。
企业的绩效：操作平台
要进行可靠的导航，我们必须寻找变化中的参照物，企业里除了目标、使命外，还有六项关键内容组成了企业管理中的核心指标，即所谓系统中的“基本变量”，它们在共同作用下决定着企业的成败。
这六项关键指标共同构成了所谓的“核心绩效计分卡”，再和“控制室”结合起来组成了公司管理层的操作平台：
·市场地位；
·创新业绩；
·生产力；
·对优秀人才的吸引力；
·支付能力和流动资金；
·盈利能力。
这六项指标本来高度复杂，但作为全局控制又很简单，根据今天的研究水平，这六项指标全面决定着所有企业的行为和管理。彼得·德鲁克自20世纪70年代以来研究了这类关键变量，这也一直是我和他之间的谈话内容。我本人在PIMS程序软件的研究和实际应用中，自80年初开始和一些关系密切的企业领导合作对此做了试验。关于上述的六项指标用于管理平台，1995年首次在一期“每月管理学通信”上公开发表，随后作为控制论规则中的有效手段建立了模型。[1]
无论一个企业或其他类型的机构做什么，都涉及这六项关键指标。经济企业总是通过更好的客户利益来加强市场地位，非营利性组织则把服务的对象放在中心位置。不过将来这里也要谈“市场地位”，因为甚至连国家所有制的单位也不存在垄断了，也处在竞争中，所以也面对的是市场。
核心绩效控制
上面提到的六项关键指标的组合，我们需要用一个总的名称来表示，这里我称它为“核心绩效控制”（central performance control，CPC）。谁长期把握住了这六项核心指标，并重视它们的作用关系，那么某种程度上已经得到可靠的保障了，但是他还没有保证成功，但是成功的概率已经大了，因为事情发生的偏差已经在这些指标中有了某种程度的限制。相反，如果这些指标没有得到控制，那么失败几乎就已经注定了。企业主要会在哪里遇到风险，这样也就有了确定的位置。
六项核心绩效控制指标与企业的目标和使命都是处在全局控制的最高层次上。六项核心绩效控制指标创造了凝聚力，对整个系统起到了核心的控制作用，可以比作神经中枢，有着高度敏感的神经束。假如有一天又要增加新的变量（目前还尚无迹象），那么可以毫无困难地向系统内以模块形式添加，我的所有模型都是这类开放式的。
企业的目标和使命规定了方向。很显然，这两项全局控制影响到一个组织最末端的“毛细血管”，也只有通过它们才能区分“绩效”与“非绩效”。它们再建立大的“反馈循环”，作为调节对象以做到掌控复杂性。到了核心绩效控制这一步，企业使命得到了具体化，并反映到决定具体行动的全局控制中。企业使命这时就变得可操作化，成为企业的实质层面可以具体贯彻。对于企业的操控来说就成了政策与战略之间的桥梁。
成功的控制论：基本变量
罗斯·艾什比发现了所谓的“基本变量”[2]是控制论的一项伟大成就。他定义的基本变量是所有对有机体的生存和生存能力发生重要作用的影响因素，且为了生存的目的其变化的范围必须保持在某个所谓的生理极限内。拿生物体的基本变量来说就是体温、血压、心跳速率、血脂值、尿酸值和血糖值等许多指标。基本变量的数值既不能太低，也不能太高，必须保持在“有机体环境”这个系统所特有的极限范围内，标志着正常状态、健康状态和功能状态。
基本变量说明有机体生存的成功，这个理念本身是普遍适用的，而具体的变量指标和生理极限则是取决于各个物种。为了保证生存的成功，我们在自然界找到了一种特殊的优化策略。由于自然界系统的复杂性，这种优化策略要比我们的社会系统，特别是企业所适用的优化策略明显苛求得多。有机体既不最大化、又不最优化它的基本变量，而是通过它的调节系统让这些基本变量严格保持在动态平衡中，动态平衡最大化了完全另一个高一级的系统指标，即有机体的作用能力和生存能力。[3]
这个道理同样也适合社会和经济领域的复杂性系统，盈利最大化就相当于有机体让它的某个基本变量达到最大化，例如血糖指标的最大化。其结果首先是休克，然后是死亡。如果企业里真正实施了盈利最大化，得到的结果是同样的，因此聪明的管理者是不会这么做的。
若眼睛只看着一个指标，即使这个指标如盈利那么重要，也不足以用来操控一个复杂性系统。企业为了正常运行和保持生存能力，必须把一系列变量指标控制在企业所特有的极限值（相当于生理极限值）内，这样才能实现处在更高一级的“客户价值”这个目标。