一项有用的企业使命必须涉及三个要素，也就是必须建立在三个支柱之上：需求、能力与自信。这三个支柱表示三个互动领域，分别是决定成败的关键。
企业的使命不能用使命说明的方式开头，也不能用一句有号召力的口号，这些句子要出现在企业使命的结尾是公司的交流任务、市场营销和广告任务。一开始必须通过以下三个主要问题对经营活动进行概念上的明确，然后提出下面要介绍与之相关的细节问题。接着才寻找容易记住的表达。三个主要问题是：
·需求是什么？或者：客户要买我们的什么？
·我们的长处在哪里？或者：我们在哪里可以比别人做得更好，我们在哪里超过别人？
·我们的自信哪里来？或者：如果激励已经用尽，那么我们需要的力量又在哪里？
需求
第一个问题面向企业外部，根据企业目标去针对客户，也就是针对衍生复杂性的源头和核心。我这里用的是“需求”，还没有说“购买意向”和“购买欲”。需求的含义更多些、更广些，而且是客观的。有时候“需求”和“购买意向”两者意思相同，有时候必须从客观的需求中才产生出感觉到的购买意向。当然不是所有的购买意向都得到实现，不是所有购买意向都成为购买欲。这里可以看到，我们面临一些最困难的问题，如策略、市场营销以及复杂性时代关键的信息交流等。起点是客户收入和收入的使用。
关键的问题是：
·客户要买我们的什么？
·他实际买了什么？
·别人的客户在哪里买了别的什么？
这些问题听起来很乏味，从中找到真正实质性的、对行动有指导意义的答案又那么困难。每个对表面口号不满意的管理者都有这个经验。根据我的了解，几乎不到1/3的企业真正符合全局控制的要求，对这些问题进行足够的考虑。
尤其是第三个问题要让企业领导吃惊。虽然我们每天都想到客户，但有没有想到别人的客户？谁掌握了30%的市场，那么他完全有理由为自己了不起的经营业绩而自豪。可是他没有得到70%的市场，为什么没有？
能力
企业使命的第二个要素涉及以下三个问题：
·什么是我们的长处？
·什么事我们可以比别人做得更好？
·我们的优势可以产生什么？
以上问题把注意力对准了企业本身，对准了企业的长处，都是对内的，是与环境中的参照点进行的比较。这并不是简单的向内看，事情没有这么简单，这是一种“向内—向外—再向内”的观察方法，这一点我们在后面环境理念这一章里再谈。[1]
找出企业的弱点没有什么难的，这个任务可以交给咨询公司，而且花不了多少钱。相反要找出公司能做什么，比别的公司在具体什么程度上能做得更好，或者一定做得更好，再让客户能够感觉到，并促使他能到我们公司而不去别的公司买东西，这是一门很高的艺术，也是公司高管的责任，这是让最好的高管日夜思索的事。
自信
企业使命的第三个要素涉及真正从内心打动一个人的东西，能够激发起人的生产力尤其是生产潜力的东西。这些东西来自以下几个问题：
·我们真正坚信什么？
·我们相信什么？
·我们的承诺从哪儿来？
·我们做出成绩的力量从哪儿来？
·如果一切激励都用尽了，我们的力量又从哪儿来？
这里不只涉及激励的问题，而是更加根本性的问题：涉及即使出现表面看来毫无出路的处境也还有力量来克服的问题。只要能把员工动员起来，那就没有克服不了的困难。如果激励手段统统用尽，目的还是没有达到，这时候就要靠企业使命的这项要素了，把最后的生产潜力组织起来冲过“极限点”，每个长跑运动员都知道这种处境，也许医生和护士更加熟悉。每个人的一生中都会出现这种处境，是不是直面这种处境，那是个人问题了。
一个企业除了通常的激励和任何金钱的手段，再也拿不出什么好的理由来让员工自愿地奉献出最后一点生产潜力，这样的企业长此以往没有一个获得成功的。领导者自己做出榜样是一个理由，他们可以超出常规的限度把自己动员起来，但是最重要的理由要看企业真正能做到什么，要看客户真正需要什么。
三项要素的协同作用
“需求、能力、自信”这三项要素协同作用，或者换句话说，三项要素形成一个控制论的整体，即一个系统。这样就产生出三种系统能力或特性，那就是利益、自我尊重（或自豪感）和意义，在系统科学领域里被称为“涌现特性”。这是间接控制的典型结果，只出现在实现自组织的复杂性系统中。这是人类行为实现的系统自组织的展示，但不是人类的意图造成的。读者还能想起前面第二部分中介绍的这个观点或系统类型，我们的意图当然针对企业的目标和企业的使命，但是我们行为真正的结果还取决于其他许多因素，对这些因素我们无法进行直接控制。在复杂性系统里，我们可以创造条件以提高所期待结果的出现概率，但是无法用直接的方式方法取得结果。
利益的来源
“需求”和“企业的优势”在共同作用下产生出客户利益。假如有了市场需求，但是企业没有这种优势就不能产生客户利益。如果企业虽然有某项优势，但没有市场的需求，那么也不会产生客户利益。要创造客户利益必须满足这两方面的条件。利益是“市场需求”和“企业能力”相互作用而产生的新现象，这是直接创造条件而实现的间接结果。
自豪、自我尊重和自我信任的来源
由于企业有了优势，企业员工对企业产生了信赖，加上企业的能力，在这些因素的相互作用下产生了企业文化中重要的集体和个人价值，即为企业和企业的业绩感到自豪，员工有了自我尊重和自我信任。企业没有能力，员工就自豪不起来，在这种情况下也没有对企业的信赖和承担义务。显然我们这里已经涉及了企业文化最核心的层面。
意义的来源
从“市场的需求”和“员工承担义务”的相互作用下产生的东西，我要称之为“意义”。这个概念在这里没有形而上学和哲学上的含义，我要采用这个概念的实际含义来自奥地利人维克多·弗兰克这位存在主义学派的创始人所指的“人生意义”[2]。这是个人和集体在从事一项事业或完成一件任务时所体现出来的“意义”。“意义”要比通常理解的“原动力”体现了更多的内涵，所以是企业文化中最重要的价值。“原动力”还不足以调动起人的最后潜能，只能通过“意义”，每个人在工作中、在投身于企业的一项事业中所能看到的意义，意义是任何原动力的基础。弗兰克在这个话题里引用了弗里德里希·尼采的一句话“谁理解了生命的意义，就能忍受一切……”如果缺少了“意义”，那么“原动力”就没有作用。