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操作程序



一旦我们理解了任务控制并且认识到它的重要性,它就会变得相对简单了。在企业作计划的最后阶段,即在制定预算和确定企业具体目标时,我们必须进行任务控制。这也是确定优先事项的最佳时机。

(1)首先,高级管理者必须确定整个组织的优先事项。其基础是公司的政策、战略以及对当前形势的判断。真正的问题应该是:根据公司的长期政策和当前情况,我们在下一个计划阶段应该重点考虑哪些问题?优先事项不能太多。我在目标那一章曾经提到过,不应当同时解决超过7依2个问题,除非有非常重要的理由这么做。管理者应该坚持只关注尽可能少的重点问题。

(2)在这之后,必须把相关结果传达给下一阶层的管理者。最好能够清楚、准确地把它传达给更多的员工,在中小企业中它事实上意味着所有员工。

(3)公司高管团队的直接下属掌握了这些之后,就可以根据公司的优先事项以及自己的工作描述(或者可以代替工作描述的其他什么东西)考虑和制定出他自己活动中的关键事项。这是一项准备工作,其服务对象是这些经理人随后与其下属进行的深入讨论(个别讨论或小组讨论),在这次讨论中,应当尽可能清楚准确地确定下属的工作任务。对于给下属确定任务而言,在每份工作中安排尽可能少的关键事项这一原则同样适用。

(4)这次讨论所得到的任务结果是否需要以书面的形式记录下来,必须根据各人的具体情况来决定。我相信,对于难度大的任务,这么做是非常必要的,这些有难度的任务包括:涉及大的规范变革或革新的事情、偏离日常做法并选择一个新方向的事情。时间安排不一定正好是12个月或下一个财政年度,时间可以长一点或者短一点。时间安排必须与任务的持续时间相匹配。

例如,你主要的任务是在未来18个月中重新赢回公司因为X产品的缺陷而流失的1/3顾客。为了使你全力集中于这项任务,我们决定推迟原定在这个时期进行的佣金制度调整,并且这段时期你在另外一个项目小组中的工作也暂时由梅耶先生代替。

一位销售经理的任务可能就像上述的一样。然后,销售经理就可以根据这项任务确定自己具体的年度目标。

(5)对于一位雇员来说如果某项任务特别困难,如果经过了很大努力但他仍然要集中注意力于两个、三个或四个关键事项而不是一个,并且已经无法再减少他承担的其他职责了,那么,最后一步就会变得越发重要了,即任务控制中的实际“控制”部分。通常,管理者应当定期(肯定不超过六或八个星期)对这些员工进行检查,看看他们是否真的在做优先事项。否则,管理者可能会在一段时间之后发现:日常的事务取代了优先事项,紧急事务取代了重要事项,常规事务取代了创新事项,唯一的例外情况可能就是这些员工的职业精神非常非常强。

无论如何,我们都不能完全依靠报告以及实际业绩与目标业绩的对比,因为这些通常是按照常规所准备的材料。这种情况只能通过个人监督来进行控制。在这里,重要的是管理者的出现以及与下属谈话,要让下属明白:管理者清楚他们正在做一项困难的工作,并且随时准备尽可能地帮助他们。同样可以利用这个机会来不断地提醒下属:他们的任务在整体框架中非常重要,并且用这种方法给他们提供所有与任务相关的、必要的个人同情和精神支持。


补充说明

(1)“任务必须是清楚准确的”,这一点可能会产生一种误解。有些人把这理解为“尽可能地详细”。然而这并不是我的意思。即使没有提供细节,只要大家都明白,一项任务也可以是非常清楚准确的。例如,在今后八个月中,你最主要的优先工作是为我们的X业务部开发印度市场。随后,你要起草一份开发印度市场的战略方案,你的前期调研应该成为这套方案的基础。这可能就是一位营销人员的任务。

对于一个有经验的营销专家来说,这样的任务是清楚而准确的,尽管没有多少细节。他们应该调查什么并没有逐条地规定出来,这当然可以留给有能力的营销人员自己决定。然而,如果你遇到的是一位缺乏经验的员工,当然需要详细一些,这项任务就应该包括市场调查的详细要点。

(2)有些管理者问我,任务是否与目标有所不同。有时候,的确是这样。然而,我多次碰到过以下情况:讨论目标用的时间太短了,在确定任务过程中这非常重要的一步被忽视了。在这样的情况下,目标确定就缺乏坚实的基础。

当然,在有些工作和情境中,这一点并不重要。我们可以直接确定目标。常规工作以及那些产品和技术已经有明确架构的工作(它们甚至常常不需要目标),经常属于这种情况。对于以下几种情况,我特别建议一定要明确规定任务:

·当一位雇员在公司中承担新工作的时候。大多数人会使用和原有工作一样的思维方式。

·当我们着手创新与变革的时候。这总是会要求我们进入未知“领域”,并且旧的习惯就会构成一个很大的障碍。

·当我们雇用一位新员工的时候。哪怕这个新员工是一个富有经验的人,我们并不真正了解他,并且他也不了解公司。所以,清楚地向他说明主要任务尤其重要。

·当我们的下属是没有经验的年轻人时。有经验的人可能不会存在任何问题,但是对没有经验的人来说,清楚准确特别重要。对任务的准确说明可以缩短没经验的新员工的培训时间和试用期。

在上述情况中,对近期任务的界定非常重要,它可以让人们快速开展工作。完成两三个任务之后,我们就可以相当准确地评估一位员工了,同时也可以掌握他们的工作方式、行为方式以及优势所在。

(3)有些管理者抱怨他们的下属不会安排工作的先后顺序。我们最后通常发现:恰恰是因为管理者本人没有对下属进行适当的培训,并且没有鼓励下属去分析和考虑优先次序问题。所以,这些是管理者在对下属的管理、开发和培训中犯下的错误。

有时候,原因很简单,员工就是不能胜任他的工作。我们应当逐渐把这些人调离。没有经验的年轻人不可能拥有决定工作优先次序的能力。在这方面他们必须进一步学习。然而,对于有经验和能胜任的员工来说,分辨优先事项通常不是一个问题。

当然,有可能在管理者看来某个下属(包括有经验的下属)应当有多项优先工作。对这种情况必须要进行全面透彻的讨论。这种讨论通常有助于公司和个人进步、有价值。参与这种讨论的所有员工都会对相关业务产生更准确、更深入的理解。

任务控制这种工具的运用会大大提高组织的执行能力,这种转变往往是立竿见影的。突然,我们可以在工作上取得明显的成果,员工也可以获得成功,尽管这种成功需要付出很大的努力。另一方面,如果忽视了这种工具,常常会导致即使是最好的员工也会受困于常规工作和习惯性工作。所以,对于第一种情况,经过一段时期以后我们会收获成果;而对于第二种情况,员工仅仅是在完成工作。在第一种情况中,管理有效;而在第二种情况中,我们最多只能说工作有效率。


工具四:个人工作方法

工作方法并不完全决定成败,但没有工作方法或者工作方法存在缺陷,往往会导致失败。

对管理者而言,个人的工作方法是极其重要的。几乎没有别的什么东西能够像它这样直接而广泛地影响管理者的绩效。而且,与其他事情相比,它更能决定管理者的工作结果和成败。因此,我们不能漠视自己及下属的个人工作方法问题。当下属所采用的工作方法确实存在缺陷时,我们应该尽可能警觉地、郑重地从合作角度来让他们改正。尽管这时常会让人感到厌烦,有时甚至使双方备感尴尬。


也许枯燥,但极为重要

必须承认,这个话题不是很吸引人,但它确实很重要。有的人在工作中采用了经过深思熟虑的工作方法,其工作成效显著;而有的人漠视工作方法,其工作效果不佳。当把二者的工作绩效进行比较时,这个话题就变得吸引人了。

显然,这两种态度所产生的结果差距巨大,而工作方法对人们的影响不仅仅体现在职业成就上。有条不紊的高效工作方法也会影响到个人生活。我们经常讨论工作的负面作用,比如说,它带来了过重的负担,它使我们的生活节奏趋于疯狂,它损害了我们的健康,等等。而我坚信,这些问题以及类似的抱怨,都与工作方法不当有关。大量的艰巨工作并不会使人们轻易病倒,它仅仅会使人感到疲惫罢了。人们在工作中倒下,是因为他们从事的工作没有效率、没有意义并且无法走向成功。

因此,我建议大家把最多的注意力放在工作方法上,哪怕我们觉得这在智力上没有什么挑战。

虽然良好的职业训练、足够的智慧和经验以及其他素质、能力、才干都很重要,但如果没有适当的工作方法,这些都将失去价值,它们顶多只是一些尚待开发的潜能。

许多人不愿意进行有条理的系统化工作,因为他们相信,这样的工作方法不适合创造性工作。我在“聚焦关键”原则那一章讲过这个问题。这是一个广泛流传但完全错误的观点。实际上恰恰相反,那些真正具有创造精神的人,至少是那些成功的人,都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创新性人才,才会把创造性工作和混乱的工作方法联系起来。

沃尔夫·施耐德在他备受青睐的《冲出围困》[1]一书中写道“大多数成就大事的人的日常工作都是非常辛苦乏味的”。这本书以伟人和名人为主要写作对象,并集中阐述什么因素造成了他们的伟大和名望。从达·芬奇到托马斯·曼,从康德和巴尔扎克到舒伯特和保罗·克利,他用这些人具体的实例,极具说服力地证明:除了少数例外情况之外,这些人都在非常有条理地工作。非常重要的是,虽然他们的工作方法大不相同,但每个人都有自己的工作方法。他们在工作时非常注意系统化和纪律。

系统化、有条理的工作是开发利用个人才能的关键,也是把能力转化为工作成果和成功的关键。因此,一个人是否掌握了系统化的工作方法,必须成为选拔管理者的一个重要标准。遗憾的是,在针对管理者的各种选拔标准中,很少会提到这一条。

同样让人感到奇怪的是,在各种学校课程以及其他形式的培训中,个人工作方法也没有得到重视。大部分人都要靠自己来摸索,因此,当他们开始工作之后,在这方面存在很大问题。实际上,除了少数天生才能出众的人之外,其余大部分人在这方面做得都很差,甚至非常糟糕。

我也不例外,虽然在我学习的经济学专业中就包含了许多系统性工作的基本元素。不管怎么说,在那几年的学习时间里,速记和打字一直是必修课,尽管它们并不怎么受欢迎。在学习记账时,为了确保财务报表上的一系列汇总数字与计算结果相符,我们必须采用一些系统工作方法。否则,我们永远都无法使得二者达到一致。然而,不管是在大学里还是在工作以后,我对这些事情既不关心,也没有兴趣。

近期,对工作方法的研究变得非常流行。为什么呢?它是痛苦的碰壁经历的结果。这个原因也导致了大部分人或早或晚都会对工作方法感兴趣。有两次我发现自己陷入了同一种境地,那就是,我最后不得不告诉自己:要么你选择工作失败,要么选择家庭破裂,要么选择个人毁灭……我还有别的选择吗?有,即改变自己的工作方式。惭愧的是,我必须承认,一次这样的经历还没有让我记住惨痛教训,我又有了第二次这种经历,这使得我对这个教训刻骨铭心。

现在,我对涉及工作方法的所有东西都非常感兴趣。我总是抓住一切机会与管理者或其他有成就的人共同探讨这个话题,并且尽可能地在他们工作时观察他们。虽然我自己真正能用的工作方法并不是很多,但是我从中学习到很多东西。

相比之下,当我抱着极高的期望去读关于工作技巧的书籍或参加此类研讨班时,我却学不到多少东西,尽管听起来这似乎有点儿矛盾。这种情况困扰了我很长时间。并不是因为这些书或研讨班非常差劲,尽管确实存在质量不高的此类书籍和研讨班。而是另有原因,那就是,我看过的那些书或参加过的研讨班,其内容并不适用于工作方法,它们都是些不相关的内容,因而不能用来改进工作方法。刚开始,我还不能解释其原因。随着时间的推移,我终于认识到导致这种局面的原因。

[1]Wolf Schneider著,《冲出围困》,Hamburg出版社,第17章,第175页。


高效能工作方法的基本原则

工作方法是个性化的

许多书和研讨班与“工作方法”这个主题不相关,主要原因在于它们把错误的事情进行了一般化概括,或者说采用了错误的概括方式。这是我在观察了大量不同层级、不同行业的管理者之后得出的结论。

工作方法是一个极为个性化的东西。我们把它叫作“个人”工作方法并不是没有原因的。即使两个人都能做到有条理、系统化地工作,但这两个人的工作方法不会完全相同。因此,这个世界上就存在很多种不同的工作方法与工作体系。在我看来,大多数关于工作方法的研讨班都存在一个严重问题:它们向每个人都传授同样的工作方法,而这种做法的前提假设是:同一种方法可以适用于每一个人,至少可以适用于大部分人以及大多数情况。结果,研讨班的内容不是传授如何进行系统化的工作,而是教授一种所谓的“普遍适用”的特殊体系。这是一个严重的错误。

我想说明的是,我们可以为那些对有效管理感兴趣的人总结有条理工作的基本要求,还可以总结能够用工作方法来解决的问题。但是,个性化的工作方法和技巧以及这两者的结合是无法概括的。所有高效员工在工作时都很有条理,但他们各自都有自己的方法,并且能够用自己独特的方式把工作方法和技巧结合起来。