格莱里勒的战略管理观点具有完备导航系统[1]的特点。虽然这种系统不能决定采用哪种管理路线，但是它能告诉我们在决定管理路线的过程中需要注意什么，以及为了能使制定出来的路线符合预期，我们必须以哪些因素为基准。
需要注意的是，上面用到的两个表述——“需要注意什么”和“以何为基准”，是经过思考之后的选择。我们必须先弄清楚一件事，即与绝大多数的企业经济学和管理学都不同，格莱里勒创建的体系呈现出了一种内在的逻辑必然性。这种必然逻辑并不是偶然的、任意的。它一旦被改变或替换，整个格莱里勒体系的引导力将荡然无存。因此不能草率地对格莱里勒体系进行补充、添加和扩展，但偏偏有些人就非要这样做，他们总是错误地认为一定还有什么东西遗漏了。图10-1向我们展示了格莱里勒控制体系的基本逻辑。正是这种逻辑使得格莱里勒的研究成为企业管理领域的伟大突破。与其相比，其他所有企业战略的相关理论都带有很强的任意性和随机性。许多作者（比如波特和明茨伯格）也许都有自己的想法和建议，但是他们拿不出令人信服的理由。
格莱里勒体系却与他们的不同，它以一种简洁、巧妙的方式串联起了企业整体控制中涉及经营和战略方面的所有实际环节。这个体系连同之后要讨论的图10-2（同样也是格莱里勒提出的），共同构成了引导和控制企业所有活动与行为的坚实基础。只要在战略制定过程中添加一些结构和组织方面的方法原则，完备的企业发展整体框架就构建起来了。
[1] 这种说法在应用到互联网之前至少在10年前已经在圣加仑管理中心得到了应用。
核心要素
这一部分是对图10-1中最重要的几个要素的解释。正确阅读图10-1的方法是由下而上，这也符合对企业管理至关重要的导航和控制系统的历史发展顺序。
流动性
第一个同时也是短期的调控要素是有流动性的。如果不能长久地维持支付能力，那么再强大的企业也难逃倒闭的命运。在市场经济中，流动性是从经济和法律双重角度衡量企业能否生存下去的标准。一提到企业的生存问题，可能很容易想到诸如利润、增长、盈利率等因素，但其实这些都不是最主要的，真正重要的是保持流动性。
图10-1 企业导航系统
资料来源：阿琉伊斯·格莱里勒，《企业战略管理》，1990、2005版，第34页。
流动性的控制即使不是会计工作的唯一任务，也应当算是其最核心的任务。这里不可或缺的基准量最终只有两个——收入和支出。即使面对现在如此复杂的财富计算方式，也只需要这两个量就足够了。
流动性的调控工具只适用于短期，然而规划、战略都是着眼于相当长的时间范围，并且要为企业的经营决策服务。因此，偿付能力是一个瞬时量，与保持流动性相关的决策也只能持续很短时间。观察流动性的时间长度通常是以周或月为单位。即使只分析流动性的决定因素，即收入和支出，也不会找到其他任何关于流动性长期或未来发展的信息。如果想要分析未来走势，或是想要把握较长的时间范围，则必须把其他一些要素也纳入规划和控制中。
此外，充沛的流动性在一定程度上也会造成误导，因为它掩盖了这样一个事实，那就是企业未来发展的基础，即企业经营状况开始恶化，或者开始走下坡路。出现这种情况的原因是在流动性充沛的同时也可能出现业绩不佳的情况，也就是说，两者可能同时出现。虽然这种情况并不能维持很长时间，但是对于形成错误的误导已经足够了。这也说明只盯着流动性，可能会导致无法及时采取流动性防范措施。另外，当流动性不足时，收益状况可能反而呈现良性发展的态势，这也正是因为流出的流动资金遭到了不合理的使用。因此得出结论，从流动性充沛与否推导不出企业业绩的好坏，但是反过来，企业业绩的好坏可以看得出流动性是否充沛。
企业经营绩效
较长时间范围内的企业发展以及对流动性有效的预先调控，只有借助对企业经营绩效的控制才能实现。从逻辑结构、因果联系以及时间顺序上看，企业经营绩效都发生在流动性之前。因此只有借助企业经营绩效才能消除流动性自身带来的、有可能会造成系统性误导的风险。
对企业经营绩效的控制不能取代对流动性的控制，但它奠定了对流动性进行预先调控的基础。对企业经营绩效的控制能扩大流动性调控辐射的时间范围，并且它这样做借助的是遵循其他规律的要素，而不是直接通过流动性本身。
一方面是流动性控制，另一方面是流动性预先调控，两者的基准定位和测量参数是不同的。流动性控制需要通过收入和支出实现，而对其预先调控包含的要素则处于另外一个层面，其在逻辑、因果和时间上具有优先性，这两个要素就是收益和损耗，它们是企业经营绩效的直接基准量，它们是否能起到预先调控流动性的作用，取决于企业经营绩效决定要素的实质性差异。对企业经营绩效的控制连同所有必要的步骤，例如，确认利润、利润分析等，要归属到另外的经营职能，而流动性控制则是会计工作的核心职能之一。
现有的盈利潜力
出于逻辑上完全相同的原因，依靠企业经营绩效的各个决定因素无法对经营绩效进行有效的预先调控。若要达到此目标，控制的核心需要转向其他基准量，即那些之前被认为直接决定企业经营绩效及其未来发展的因素。格莱里勒就此抛弃了狭义上的企业经济学以及建立在财务数据基础上的企业规划。正如图10-1所展示的那样，关键性的一步是帮助我们把思路从企业经营层面中解脱出来，从而进入了战略管理层面。
格莱里勒把位于经营绩效之上的相互关联层面称作“盈利潜力”，说得再确切一点，就是现有的或当前的产生经营绩效的潜力。格莱里勒定义的“盈利潜力”与其他大多数作者的定义不同，它不是任意某个优势、长处或诸如此类的东西，而是“产品及市场特定的、经营绩效相关的所有先决条件搭建起的整体框架，但凡涉及经营绩效转化为现实时，必须以这些先决条件为前提”。
我们这里说的“利润”不能简单理解成普遍意义上的定性的概念，而是应当从经济学定量的角度出发，将其看作是收益和损耗之间的差额。格莱里勒理解的“盈利潜力”也不等同于目前十分流行的“核心竞争力”。有些核心竞争力永远也变不成盈利潜力，当然也有一些非常理想的情况，两者恰恰相互契合，也就是说，盈利潜力建立在核心竞争力之上。
因此，对经营绩效的预先调控需要以现有的盈利潜力、其丰富性和持久性为基准。如果等到绩效本身体现出不良影响之后才发现遗漏或失误，那么通常情况下，产生绩效的前提已经丧失，因为从认识至危险再至危险蔓延到流动性领域的时间，往往比创造前提条件的时间要短。于是在这里我们发现了另外一对有可能产生严重误导作用的逻辑矛盾：盈利状况或许非常好，但盈利潜力很糟糕。因此从盈利状况的好坏不能推导出隐藏在背后的盈利潜力的好坏（瑞士钟表业的“悲剧”即由此而来）。反过来，当盈利状况很糟糕甚至出现亏损时，盈利潜力可能很大。很显然出现这种情况是因为人们不知道如何利用盈利潜力（奥地利钢铁行业的机遇即由此产生）。
如果会计报表中显示出了消极的盈利潜力影响，或盈利潜力不足，那么为了保护利润和流动性必须要采取相应措施，这些措施大部分只具有短期效应，而且往往会对盈利潜力带来更大的不利影响。这样的例子不胜枚举，典型代表就是绝大多数削减成本的项目，这些项目不仅会削减掉在“损耗和浪费”意义上的成本，而且连那些实际上可以上升为潜力的消耗也一并被剔除了。尚未被利用的潜力造成的成本自然带来更多收益，但并不能因此就把这些潜力作为单纯的损耗直接削减掉。然而事实上这确实是企业惯常的做法，因为这是最简单的改善盈利状况的方法。由此可能换来股市的交易繁荣，但是潜力被摧毁了。由于摧毁的潜力并不体现在会计报表和财务数据中，所以人们完全认识不到这一点。
现由盈利潜力和经营绩效预先控制的两大起决定作用的基准量分别是市场地位（体现在市场份额中）和由此产生的成本。更确切地说，这直接关系竞争企业之间基于最低成本的市场份额比例。其根源在于经验曲线及其背后隐藏的经验效应：市场份额比例决定了企业经营成果的积累（产量及其他），因此它能对一个市场本质上可达到的成本下限以及每个企业所达到的最低成本产生影响。经验效应是指积累量增加一倍，就会导致产生一定规模的成本下降潜力，大多数情况下它占实际价值创造的20%~30%。这个部分能否被利用，是一个企业成本控制领域的管理技巧和结果问题。如果低于这个由经验效应决定的下限，则无法取得经营成果；或者即使能获得成果，这个成果也是借助于企业外部因素（比如国家补贴或者大型企业内部错误的横向结算）产生的。
需要强调的一点是，经验效应是最容易遭到误解和滥用的基准量。关于这一点在《企业战略》中我还要详细论述，在这里我只想事先说明一点：谁占有更大的市场份额，谁就有机会获得更低的成本，有能力在价格战中比竞争对手坚持得更久，从而也就能在市场上生存得更久。这就是隐藏在所谓“防御性市场份额”概念背后的基本思想。“防御性市场份额”是我在20世纪70年代的战略讨论课上提出的。在市场上重要的是实力而不是规模，也就是说，实力要强大到足以抵挡住所有能想到的来自竞争对手的价格拉锯，这最终仍然要落到成本上。
新的盈利潜力
运用现有的盈利潜力对经营绩效进行预先调控也有局限性，主要表现在：对于结构发生根本性转变和重组的市场上，市场份额及在其基础上产生的经验效应作用十分有限。
通常我们在提到“结构转变”时，几乎总是一般意义上的、非特指的，而在格莱里勒体系中，这个词总是专门指代一种特指的具体转变，即满足市场需求的方式与途径的转变。此外还产生了一种本质上更加激化的竞争形式，它出现于有直接竞争关系的企业之间，即基于新兴科学技术基础上的替代竞争，同时这也是全新的市场解决之道。真正有突破性意义的创新就诞生于这种替代竞争之中。
用来预先调控现有盈利潜力的基准要素不同于对其进行评估的要素（市场份额和成本）。反之，只有瞄准市场份额和成本之外的基准量，才有可能在时间上预先对其进行定位并及时加以调控。
新的盈利潜力核心有两个基本思想：第一是关于顾客及使用者的问题，这个问题可以通过特定的产品和服务解决；第二是可替代性。其关键点在于认识到必须把产品作为解决顾客问题的答案。但这种认知必须建立在一个特定的理念基础之上，即“顾客问题的表述不依赖于问题的解决方法”。这种理念是由格莱里勒提出的，它应当为每个管理者所理解。通常情况下，一个问题可以有很多种解决方法，因此不能通过市场上现有的解决方法去认识顾客的问题或做出相关表述。只有如此，我们对顾客问题的认识才能脱离特定的解决方案，从而正确评价市场的可替代性，也就是说，市场上有没有能够替代目前这种解决方案的新方案？新方案可以从多大程度上替代目前的方案？[1]相关的实际案例数量很多，比如目前比较突出的一个就是用数码照片取代以前的化学胶卷照片。
在基础工艺贯彻与推广的研究基础上，我们也获得了更多有关替代进程完成速度的信息，以及企业管理有多少时间从正在进行的结构转变中获得利益，或者至少对其做出积极有效的反应。这样的决策同样瞄准不同的基准量，最大限度地为预先调控赢得了时间。[2]
在当前市场条件下，企业现有的盈利潜力（从市场份额意义上看）越大，产生的盈利和流动性影响就越积极，在此基础上对现有盈利潜力基础进行研究的紧迫性也就越小，因此更容易忽视未来新的盈利潜力的基准量。所以常常能听到这样的说法：如果能在转变对市场的影响体现出来之前就提前认清市场走势就好了，这样可以根据当时已有的控制系统、要素及其内在逻辑做出合理的方向判断。
这里有一个典型的例子，即互联网。很多人以为互联网诞生于20世纪90年代，但其实早在60年代它就已经出现了，这在计算机、网络行业是人尽皆知的事。只不过到了90年代初，网景公司向市场推出了首个面向非专业人士的网页浏览器，互联网才逐渐为大众所认识。
借助技术变革，新的盈利潜力取代了旧的盈利潜力。在这种关联性中，整个观察视野必须随之扩展，使之涵盖尽可能全面的范围，这一点非常重要：顾客本身并不变化，他们在一个不断变化的效用结构中起着“阿基米德支点”的作用。一个企业是否处于原有的或衍生的顾客问题范畴中，主要可以通过分析围绕顾客问题产生的整个绩效和效益系统得知。但是由于顾客问题及其解决方案不仅有经济或技术方面的影响，因此建议引入企业生态系统分析流程。只有在这里，这种机制才能发挥其全部能量。
此外也有必要引入顾客价值分析机制，用英语表达是“customer-value-analysis”，它是前面提到过的战略与绩效分析最具价值的成果之一。所谓顾客价值，就是企业自身产品与竞争对手产品相比的相对性价比。因此我们所要做的不只是简单地用顾客价值代替股东价值，而且是应当对其进行实证、量化，并将其作为企业战略的支柱应用到公司治理中。
作为图10-1的补充，图10-2向我们展示了各要素之间的内在联系。不同的要素被划分成了两个部分——企业外部和企业内部要素。其中几个部分共同构成了图10-1中各控制变量和基准量之间清晰的、符合逻辑的相互关系。
前面已经说过，格莱里勒提出的企业导航和控制系统的逻辑不能被草率地修改，否则其目标会模糊，效用会减弱，甚至变得不再有意义。到目前为止，所有的补充其实都是越改越糟。人们之所以这样做，虽然是出于好意，但是格莱里勒却不能理解。而我由于和他的私人关系不错，可以和他一起讨论上几个小时，直到清楚地解决了不理解的问题为止。
总结与概括
从本质上讲，图10-1和图10-2中包含的系统及其基本逻辑是完整的，且形成了一个封闭的体系，不需要再往里添加其他要素了。即便是各个单一要素以及要素之间的相互作用、相互联系，也远远没有研究透彻。但是从这种内在关联性的角度出发，基于现有的研究成果和认知水平，我们已经可以确定，借助这两个系统，导言中提到的那些重大错误和纰漏都可以避免了：通过推测控制变量，我们可以清楚地认识到预先调控的界限在哪里；长期来看，完全以纯经济因素为导向的管理，特别是目标只指向利润和财务数字增长的管理，必然会把自己引入歧途。
图10-2 战略规划的基本体系
资料来源：阿琉伊斯·格莱里勒，《企业战略管理》，1990、2005版，第31页。
[1] 这种思路本身非常原始，但在今天极其重要。它最早出现在彼得·德鲁克1954年出版的《管理的实践》一书中，后又在其1964年出版的《成果管理》中详细论述。在其中德鲁克这样说道：“我们经营的是顾客，而不是产品。”这种对顾客或使用者问题的表述和理解不依赖于解决方案。管理者和企业必须要理解这一点，这具有关重要的意义。
[2] 在过去几年中，圣加仑管理中心创建了一套专门的方法，用于分析替代作用的发生过程，使其具体流程和时间进程能够服务于企业的战略决策。