尽管你在本书中看到的许多案例都是有关硅谷科技公司的，但闪电式扩张原则的适用对象远远超出了这个特定领域。在本章中，我们将重点关注闪电式扩张的广泛前景，包括它在其他地区和行业中的运作方式，以及它对全球经济未来的意义。因为这个问题非常重要，因此我们用本章中的一整节专门研究中国的闪电式扩张。
高科技行业之外的闪电式扩张
尽管闪电式扩张可能最适用于高科技行业，但其方法可以使任何行业受益，只要这些行业中的机会能展示出强劲增长因素（比如市场规模、推广、毛利率和网络效应）并克服增长限制因素（比如缺少产品/市场匹配性和运营可扩张性）。
以西班牙服装零售商Zara为例。很少有行业比服装业看起来更远离谷歌和脸书等互联网公司的世界。然而，虽然Zara的规模扩张花了更长时间（该公司成立于1975年，巧合的是，微软恰好在同一年成立），但其在行业中的规模和主导地位可以与高科技领军企业相媲美，并使其创始人阿曼西奥·奥尔特加成为世界第三大富翁（仅次于杰夫·贝佐斯和比尔·盖茨，但领先于沃伦·巴菲特）。
Zara在一个巨大的市场中经营。2016年，全球服装销售额超过1.4万亿美元，尽管Zara的毛利率在2017年达到了10年来的最低点，但仍然保持了57%的强劲水平（谷歌为61%，亚马逊为35%）。Zara全球商店网络为其提供了广泛的分销渠道，虽然服装无法提供强大的网络效应，但服装确实拥有相当大的消费者忠诚度，这使Zara能在一定程度上锁定长期优势。
然而，更重要的是，Zara实际上使用闪电式扩张方法来经营业务。速度是Zara“快时尚”商业战略的基础，历经几十年，这一战略可以用一句话概括：“以快过其他任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品。”
Zara业务的每个方面都围绕着实现这一速度来组织。结果令人印象深刻：Zara仅需两周时间开发一款新产品并进入商店，而行业平均水平为6个月；Zara每年推出一万多款新设计，这是H&M和Gap等竞争对手的数倍。Zara只持有6天的库存，而竞争对手H&M持有近10倍的库存。20世纪70年代，奥尔特加制定了一项规则，即Zara必须在不到48小时内完成商店的服装订单。如今，Zara仍然遵守这条规则，尽管它已从西班牙本地的一家零售商扩张为在非洲和亚洲拥有商店的全球服装帝国。
为了实现这些结果，Zara找到了一种平衡方法，既能解决运营可扩张性这个增长限制因素，同时又遵守违反直觉的规则来接受混乱并做无法扩张的事。鉴于其庞大规模，你会认为Zara将求助于中国以提高其利润率，就像苹果公司对iPhone的做法一样。但与其竞争对手不同，Zara仍在西班牙生产大部分服装。由于其财务实力雄厚，Zara能在西班牙建立14家高度自动化的工厂，在那里机器人生产“坯布”，也就是新生产的未经漂白和染色的服装。然后Zara使用位于西班牙和葡萄牙的300多家小商店合作伙伴网络，将这些坯布加工为成衣。虽然劳动力成本可能高于中国，因此“效率”较低，但回报是令人难以置信的响应力和速度。
响应式制造对Zara的商业模式至关重要。服装由Zara设计中心的小团队设计，设计师与制版师和商业销售专家合作。Zara的商店经理每天都会提供反馈。销售专家会对这些反馈进行分析，然后将分析结果提交给设计师和制版师，他们接到分析结果后就开始在现场画出设计草图，以惊人的速度平均每天推出三种新品。然后，这些设计将发送给工厂生产，生产出的服装再发到合作伙伴商店，完成整个流程。
Zara的物流模式延续了这种更重视响应力而非效率的偏好。Zara的产品以小批量分销，这需要更频繁的出货。物流成本较高，但这使Zara可以在不到24小时的时间内将服装送到欧洲、中东和美国的商店，在不到48小时的时间内将服装送到亚洲和南美洲。
这种对速度的关注直接来自创始人，并使整个公司充满活力。2013年《财富》杂志的一篇文章讲到，奥尔特加有次在红绿灯前停下来时，发现一名年轻的摩托车手身穿一件打着20世纪70年代风格补丁的牛仔夹克。奥尔特加抓起他的手机给助手打电话，在电话里描述了夹克的样子，并命令助手将该设计投入生产。Zara时尚女装部门负责人洛雷托·加西亚接受《财富》采访时解释了迅速应对潮流的必要性：“今天看起来很棒的创意，两周后就会变成最糟糕的创意。”
尽管存在混乱以及小批生产和运输的效率低下问题，但Zara的毛利率仍然高于其竞争对手H&M（55%）和Gap（29%）。这是因为追求速度带来的低效率使Zara得以避免最重要的毛利率下降原因之一，即未售出服装的积压，而这是几乎所有服装公司都面临的问题。奥尔特加在他16岁时设计了这种模式，即不要订购存货并寄希望于它能卖出去，而是要弄清楚人们想要什么，然后生产出来。
另一个将闪电式扩张用于完全不同类型业务的例子是21世纪初美国页岩油和天然气行业的迅速崛起。能源部门在我们定义的增长因素上得分很高。石油和天然气行业是一个巨大的高利润行业，拥有非常高效的分销系统。虽然页岩油行业的网络效应并不明显，但它自身拥有强大的长期竞争优势。在能源行业，通常做法是租用99年钻探权而不是直接购买土地，价格由保底租金和特许权使用费组成。这意味着租到一片合适的土地等于对该片土地下的石油和天然气拥有牢不可破的垄断权，至少在租赁期限内是如此。
闪电式扩张使页岩油公司以惊人的速度增长。2002年，领先的页岩气生产商Chesapeake Energy的报告收入为7.38亿美元。仅仅4年之后，Chesapeake的报告收入就达到73亿美元，并被加入标准普尔500指数。实现这种数量级增长只花了相当于上高中所需的时间。
Chesapeake的联合创始人，已故的奥布里·麦克伦登和他的合伙人汤姆·沃德不具备勘探或炼油方面的通常行业背景。麦克伦登和沃德不经营钻井平台或炼油厂，而是“地产商”，他们是寻找土地并与土地所有者就矿权租赁进行谈判的专家。这种专业知识对他们的闪电式扩张至关重要。
20世纪90年代后期，水平钻井和改良水力压裂技术（压裂）的结合，使得从页岩层中提取碳氢化合物首次有了经济可行性。这项技术的本质是，能源公司可以将水平轴钻入岩层，然后将高压液体泵入井中，使岩石破碎并释放更多石油和天然气。由于传统的钻井技术不适用于页岩层，因此这些地层上的土地从未被出租过，这意味着当水力压裂技术使人们首次能开采到这些碳氢化合物时，购买这些矿权的市场就完全开放了。
虽然Chesapeake不是第一家采用水力压裂技术的公司——实际上是米切尔能源公司（Mitchell Energy）于1997年首先将水力压裂技术用于开采得克萨斯州的巴奈特页岩层，但它将这项技术创新与麦克伦登的商业创新相结合，从而成为历史上增长最快的能源公司。
Chesapeake的行动速度快于该行业的其他任何公司，它派一大批地产商积极租赁尽可能多的土地，并指示他们支付任何必要的费用，不管天然气储量是否值得该价格。雇用一大批地产商并为看不见的东西支付高额租金似乎效率低下……直到天然气井开始生产。由于水力压裂技术的改良使该公司的天然气井赚得盆满钵满，至少一开始是如此，因此Chesapeake的闪电式扩张战略得到了回报。
麦克伦登和Chesapeake的案例也说明了以高增长名义牺牲效率的内在风险。闪电式扩张可能导致巨大的胜利和巨大的损失，它们有时发生在同一家公司身上。Chesapeake继续借钱以更高价格租赁更多土地。麦克伦登的行动似乎说明他的闪电式扩张战略肯定会成功，但Chesapeake受到了2008年全球经济衰退的重创。2008年6月，其股价达到62.40美元的高位后开始大幅下跌，在2016年年初跌至2.61美元（2017年，该公司的股票交易价格在每股4美元到8美元之间）。麦克伦登是借钱购买的Chesapeake股票，因此在个人财务方面也承担了很大风险。2008年的追加保证金要求迫使他以巨大亏损卖掉了94%的Chesapeake股票。
麦克伦登最终被迫在2013年辞去了Chesapeake的首席执行官一职，但仍然是坚定的闪电式扩张支持者。2016年麦克伦登去世时，他正在经营美国能源合伙公司（American Energy Partners），这是他离开Chesapeake后创立的公司，为此向投资者筹集了150亿美元。
即使你无法将软件驱动的高科技商业模式完全应用于你的行业，对增长因素和增长限制因素进行认真分析也可能发现在哪里能找到闪电式扩张机会并获得相关回报。毕竟，如果你能对T恤和油井进行闪电式扩张，就很可能有能力对任何业务进行闪电式扩张。