理查·圣图利——公务飞机航空
在富裕的新泽西郊区的主干道上坐落着一栋现代化的办公大楼。公务飞机航空公司（EJA）的总部和利捷航空的创始人兼CEO理查·圣图利的办公室就在这栋办公大楼里。公司走廊里挂着一幅沃伦·巴菲特的宣传海报，上面的标题是：这位全世界最成功的人是如何做到的？
圣图利是不想提前看采访问题的少数CEO之一，他的数理和逻辑思维能力很强。他秉持着向前看的人生哲学。他是知识分子、企业家、天生的推销员。他看人又快又准，而且理解沃伦·巴菲特和伯克希尔的文化。公务飞机航空公司是伯克希尔·哈撒韦发展最快的子公司，在过去两年里，其规模（收入和员工人数）都翻了一番。
在近来股市非理性繁荣和伯克希尔股票大打折扣（每股约为45 000美元）的背景下，圣图利想卖空部分网络股，并以现有的股票为基础购买更多的伯克希尔股票。沃伦·巴菲特劝阻他这么做，并对他说：“你只需发一次财就够了。”
公务飞机航空公司的总部位于新泽西州伍德布里奇市（Woodbridge）。至少从一个方面来看，该公司的CEO理查·圣图利是沃伦·巴菲特运营经理人中的异类，他并不喜欢他所从事的行业，这一点与其他经理人皆不同。他直到21岁时才驾驶飞机飞行。他说：“我进入航空业不是因为我喜欢这个行业，事实上，刚开始时，我认为这是我的一大优势，因为有如此多的人是因为热爱航空业才进入这一行的，而且他们不在乎挣钱多少。他们只是想驾机飞行，做飞行员。 我不想乘坐飞机，也不想驾机飞行。我不在乎这些，”他以典型的伯克希尔·哈撒韦经理人的口吻总结说，“我在乎的是我的事业，我的公司，我的员工。”
坦诚和直率的品质
圣图利的坦诚和直率可能归功于他的成长经历。他是联邦政府雇员的儿子， 出生于1944年8月14日，在纽约布鲁克林（Brooklyn）的一个工人阶层社区长大。他上了8年的公立学校，然后进入了一所天主教高中学习，毕业后去了布鲁克林理工学院（Brooklyn Polytechnic Institute）深造。在大学期间，他主修应用数学，并于1966年获得学士学位。之后他继续在布鲁克林理工学院学习，首先是攻读硕士学位（他获得了两个硕士学位 ），然后是博士学位，在此期间，他成了该学院数学系的一名老师。正如他所说，尽管“我喜欢教学”，但1976年儿子出生后养家糊口的重任迫使他离开学术界，“去找一份真正的工作”。
他前往壳牌石油公司（Shell Oil）应聘，并成为运营研究小组的组长。他说： “这是一次很好的学习经历。若不是他们宣布要迁往休斯顿（Houston），我可能会一直留在那里。我不想搬家，我出生在布鲁克林，我全家都住在布鲁克林。我没有动。当时我对自己说：‘我得另找出路了。’”幸运的是，他很快就得到了在高盛（Goldman, Sachs & Co）工作的莱斯利·派克（Leslie Peck）博士的邀请。派克博士正在筹建一个新团队，拟将基于计算机的模型应用于投资银行，高盛是华尔街首批这么做的公司之一。圣图利说，当时“我对高盛一无所知，老天知道，我对这家公司一点概念都没有”。
派克博士因健康问题离职后，他接管了这个团队。但到了1972年，该公司租赁业务部的经理邀请他到融资租赁部门工作。圣图利回忆说：“我说‘不去’。那位经理问为什么，我说：‘因为我喜欢运用学过的知识，我喜欢做分析。我是世界上为数不多的能将大学课堂学到的知识运用于实践的人之一。’”但他的部门经理却说：“你为什么不去试6个月呢？如果到时候你的团队还在，而你又不喜欢那边的工作，你还可以回来啊。”
圣图利回忆说：“我说：‘好吧’！到了那里后我喜欢上那份工作了。”他最终不仅成了该部门的领导，而且还成了高盛租赁公司（Goldman Sachs Leasing Corporation）的总裁，该公司当时是华尔街最大的租赁机构。
他说：“我们经营得非常成功，很赚钱。”即便如此，他还是在1979年提交了辞呈。他回忆说：“第二年是成为合伙人的年份，而且，我绝对可以成为一名合伙人，但这也正是我离职的原因。我热爱这家公司，而且我知道，如果我成为高盛的合伙人，那我就得做出终生以此为业的承诺。但当时我还没有准备好做出一生的承诺。实际上，从自我意识的角度来看，尽管我已经如此成功了， 但我想看看不借高盛的名头自己能否闯出一番天地。唯一的方式就是创立我自己的企业。于是我这么做了。”
1980年，圣图利以自己的英文首字母为名，创立了RTS资本服务公司（RTS Capital Services）。公司业务与他在高盛时的一样：租赁，确切地说，是直升机的租赁。他说：“我了解直升机，这是我的优势。更好的消息是，这项业务的竞争对手较少，主要的钱庄或投资银行都没有开设这项业务。他们懒得做这个生意，因为这都是一两百万美元的小生意，他们看不上眼。因此，我唯一的竞争对手就是区域性银行，但他们缺乏融资租赁方面的复杂专业知识。”圣图利运用自己的专长大显身手的时候到了。到1985年， RTS资本服务公司已成为世界上规模最大的直升机租赁企业。
1984年10月，圣图利收购了公务飞机航空公司，但在几个月之前，他还没有这样的意向。他回忆说：“1983年的某个时候，我和3个朋友在韦尔（Vail）滑雪，就在我们打算离开的前一天，我的一个客户打电话对我说：‘理查，我 正打算飞回去，你要不要搭我的飞机回纽约（他有几架飞机 ）？’我说：‘当然’。于是我们4个人都坐上了他的里尔喷气式飞机。”圣图利解释说：“你要明白，这是几个好朋友的出行，而且是在周日。我们穿着很随意，胡子也没刮，因为没人在意这些。几个小时后，我们的飞机开始降落，那位客户说我们必须停下来加油。我不明白，里尔35型飞机本不用在中途加油的，应该能坚持到纽约。为什么我们要中途停下来加油呢？对此我大惑不解。”
“结果飞机降落在了俄亥俄州（Ohio）的哥伦布市（Columbus）。飞机着陆时， 我的客户对我说：‘理查，你要能抽出几分钟时间的话，我希望你跟公务飞机航空公司的人谈谈。我正想收购这家公司呢，我想请你为我融资。’”
“我说：‘什么？’他说：‘反正我们得加油，我们可以去谈谈。’于是我们下了飞机，一个人走过来说：‘嗨，我是保罗·蒂贝茨将军（General Paul Tibbets）。’他西装革履，还打着领带。我说：‘天啊，这是怎么回事？’我的 客户说：‘哦，别担心。’我们便一同步入了会议室，那里还有8个同样穿西装、打领带的人，他们认为我是来谈收购公司事宜的。我不知所措，因此站起来向他们道歉，告诉了他们发生的一切。我告诉他们，我是被诱拐过来的，非常抱歉浪费了他们的时间。我告诉了他们真相，我不想骗他们。我对他们说，我没兴趣谈生意，我甚至不认识在座的各位是谁。然后我返回了飞机，之后就离开了。但我确实心情很差。” 6个月后，一位银行家联系了圣图利，他代表蒂贝茨将军打来了电话，后者现在希望圣图利能买下公务飞机航空公司。“由于上次发生的事情令我感到非常遗憾，”圣图利回忆说，“我回复说：‘我很高兴买下该公司。’”
公务飞机航空公司是私人飞机租赁业务的先行者，成立于1964年，创始人是一群退休的空军将领，他们专门提供新型且难以驾驭的里尔喷气式飞机。该公司的董事会成员包括早期的商务航空爱好者，如演员詹姆斯·斯图尔特（James Stewart）和演艺人员亚瑟·戈弗雷（Arthur Godfrey）。董事会主席是保罗·蒂 贝茨将军，他曾在日本投下了两颗原子弹中的一颗，从而结束了第二次世界大战。这是一家典型的因飞行员热爱飞行事业而建立的航空公司，但公司一直在亏损，而且尽管圣图利1984年决定买下它，但他对公司如何扭亏为盈也是一筹莫展。后来他想到了一个办法。起初，圣图利认为公务飞机航空公司是安置租赁飞机的场所。他回忆说：“现在我拥有一家飞机公司，我将购置一架飞机，让公务飞机的管理人员为我打理它。但是，当我综合考虑我在飞行中耗费的时间和其他数据时，我发现购置飞机根本不合理。”数据显示，如果他一年乘飞机飞行的时间少于50小时的话，需要时租一架飞机才是更合理的选择。而且，显然，购买和维护自己的飞机是很烧钱的事情，除非他每年能乘飞机400小时以上。
“因此我召集了几个朋友一起商量。我说：‘如果4个人平均分担成本的话，结果应该挺不错。’于是我的3个朋友和我均认为这个主意很好，我们决定这么干。接下来我们开始讨论其他问题。一个朋友说：‘我每周二和周四要用飞机。’ 我说：‘等等。当我需要的时候，我就得用它。’我们很快意识到， 4个人共享一架飞机的想法行不通，实际上是不可能行得通，就像4家人共用一间度假卧室一样。因此我们的会议无果而终了。我对自己说：‘要是能找到一个既省钱，产权共享，又能保证每个人在需要时都有飞机可用的万全之策就好了。’”
幸运的是，由于公务飞机航空公司是由军方人员经营的，他们有每次飞行的记录，这样圣图利就可以利用这些数据分析飞行模式了。在研究了4年的不同记录后，他意识到在几个方面，如出发地、目的地（大多都在密西西比河以东飞行 ）、日期、星期几、停留时间、季节性使用和机械故障，存在高度的可预测性。即使运用了他在大学里学到的数学知识，计算出一些数据、协调所有权和可用飞机间的冲突也花费了他将近半年的时间。 1986年，他创立了利捷航空公司。
基本的概念相当简单。利捷航空每售出20架飞机，就会在公司机队中保留5.25架飞机服务所有机主。这样的结构保证了98%的可用性和盈利能力，剩余的2%可以租赁的形式满足。与分时度假不同，每一位机主在任何时间都可以要求使用飞机，即使同一时间在该国不同地域的机主也有这样的要求。机主有需要时可提前4小时通知，这样能保证顺利提机。唯一的区别是，机主不能带朋友到机库并对他说：“瞧，这是我的飞机。”
个人或公司将购买特定飞机的部分权益，并按月支付费用，包括维护、燃料、飞行员、培训和餐饮各项费用。买家也要为空中飞行的每一小时支付一定的金额。尽管圣图利知道，这样的安排价格不菲，但它能保证个人享受拥有飞机的所有好处，而不会面临任何令人头疼的问题。即便如此，他也知道，他的想法与所有的新想法一样，起步会比较艰难。
他回忆说：“没有人认为我的想法会奏效，而且我意识到，除非前10、 15或20个客户绝对满意，否则整个计划就会泡汤。我知道，当我坐下来与某人谈论购买四分之一的飞机时，他会奇怪地看着我说：‘等一下，我只需要支付四分之一的价格就能随时随地使用它吗？如果所有人都要用飞机怎么办？’我知道我的回答是‘这个问题交给我处理，我会让你有飞机可用’。当然，我知道大多数人都不会相信我，因此，一开始我就会说，如果您在6个月内觉得不满意， 我们会给您100%退款。”
为了信守这一承诺，也为了避免退款，他聘请了数十位飞行员、调度员和其他员工，并且为购买8架赛斯纳飞机（Cessnas）预付了400万美元。“但我并不打算卖掉这8架飞机，”他说，“我想我可以卖掉另外的25架飞机。所以我将拥有一支33架飞机的机队，而且我会拥有足够的备用飞机满足客户的任何需求。 然后，在感恩节后的那个星期天（利捷航空一年当中最繁忙的一天 ），如果我没有足够的飞机，我可以租赁。那就是我做的事情。当我查看数据时，我发现这样做很有效。数字不会说谎。”即便如此，公司一段时间后才步入正轨。圣图利回忆说：“起步很慢，我们知道肯定会这样。但我们在第一年售出了4架飞机。在1986年、 1987年、 1988年，我们每年都售出了4架飞机，基本与我们的预估相吻合。”
他回忆说：“我们的生意一直很好，直到1989年美国经济出现衰退。从1989年到1990年初，我们没有卖掉八分之一所有权的飞机。由此我们失去了一笔财富，而且都是我的钱。我损失了3 500万到4 000万美元。这是我能承受的极限。我个人担保了所有的债务，而且因为我一直在买飞机，所以我损失了这么多钱。 遭受这么大的损失是因为，当有人说想买八分之一的飞机时，我没有说：‘等一下，我必须再找7个人。’飞机在我手里，我得让它们马上起飞。我必须雇用飞行员和机组人员，因此成本极高。由于我没有卖出任何东西，所以损失惨重。”但经济衰退也带来了一些机遇，圣图利说：“在此期间，许多公司为了筹措资金或者只是为了降低成本出售了他们的飞机。一些公司保留了一两架飞机，但很多公司一架都不留，他们往往会来找我融资。我成了他们的融资选择对象。整个心态变了，我们成了首席财务官们最好的朋友。”
1993年，公务飞机航空公司与英国航空航天公司（British Aerospac）达成购买25架猎鹰1000式飞机的协议（每架1 200万美元，总计3亿美元 ）。这是当时一般航空业签订的规模最大的交易。圣图利说：“我们从此有了中型飞机，可以飞越两岸了，我们的档次提升了。对我们而言，这是非常重要的交易，因为现在有许多人想要中型飞机。我们一直在使用的机型是赛斯纳杨S-2 （Citation S-2），它能飞行3小时，航程1 600英里。但很多飞行部门或习惯使用中型机的人并不想要该机型，因为它是小型机，因此才有了猎鹰飞机的交易。我们与他们进行了大量谈判之后，将交易传递给了我的客户。这样，原来的小打小闹变成了庞大的业务。这实际上改变了每个人对我们的看法。我们经历过艰难时期，但现在我们挺过来了。我们将永远屹立不倒，人们开始注意到我们， 并认为，这些家伙的公司不会关门大吉了。”
名人效应
公司确实没有关门，事实上，其业务不断扩张，机队和客户群规模不断扩大。 客户群扩大的主要原因是机主的转介，而且转介会一直持续。大约有70%的新客户都是老客户推荐来的。这2 000名机主/客户当中，大多数是企业家、顾问、技术主管和设计团队，许多人在金融界工作。但并非所有新客户都是公司， 一些即将退休或已经退休的CEO习惯于乘公务飞机旅行，他们喜欢这种出行方式的奢侈和豪华，这样的人都成了公司的股东。许多媒体名人，包括截维·莱特曼（David Letterman）、阿诺德·施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）、凯西·李·吉福德（Kathy Lee Gifford）和西尔维斯特·史泰龙（Sylvester Stallone），都发现购买利捷航空的部分所有权飞机很方便。正如预料中的那样，由于旅行时间确定，许多职业运动员和高尔夫球手，包括本·克伦肖（Ben Crenshaw）、柯蒂斯·斯特兰奇（Curtis Strange）、厄尼·埃尔斯（Ernie Els）和戴维斯·洛夫三世（Davis Love III）也成了公司的客户。大多数利捷航空计划的目标受众都是某地俱乐部的成员，因此他们是可以吸引企业CEO的最佳代言人群体。当其他公司花费数百万美元请名人代言时，利捷航空已经有了最出色的客户和机主代言人，包括皮特·桑普拉斯（Pete Sampras）、泰格·伍兹和沃伦·巴菲特。
在解释利捷航空优势的人中，最有说服力的莫过于波士顿商人戴维·穆格（David Mugar）了。他于1989年成为利捷航空的机主，身为波士顿WHDH的前老板，他每年大约要乘机100个小时，而且无论是出于公务还是休闲需要，他都需要使用飞机。他说：“最豪华的飞行是自己独乘专机飞行，就好像乘坐‘空军一号’（Air Force One）。”
尽管穆格的说法很有说服力，但可以肯定的是，公司最重要的客户之一是沃伦·巴菲特，他长期反对乘公务飞机旅行。 1998年巴菲特对他的股东们说：“我 4年前头一次听说利捷航空，是我们旗下H. H. 布朗鞋业的经理人弗兰克·鲁尼介绍的，弗兰克本身就常利用该公司提供的服务，而且觉得相当满意，于是他建议我可以和理查碰个面，研究研究是否可以让我的家族加入，结果理查只花了15分钟的时间就说服我买下四分之一的（也就是每年200小时 ）的猎鹰1000型飞机的所有权，从此之后，我的家人在经过900个小时、 300次旅程的亲身体验之后，逐渐了解了这种服务为客人带来的亲切、方便与安全，他们毫无疑问地就爱上它了，我本人也在家族成员热心的督促下，在广告中为该公司的服务做了见证，事实上，当时我还没有想到能买下这家公司，不过我还是跟理查提了提，如果他有意愿，记得随时给我打电话。”
实际上，为了筹措扩张资金，圣图利已于1995年将25%的业务出售给了高盛。巴菲特听到这个消息后问圣图利为什么没有给自己打电话。圣图利说：“我不好意思。”巴菲特回答说：“如果你还想做些什么，或者高盛想脱手，给我打电话。”1998年，公司的年收入估计接近10亿美元，圣图利回忆说：“高盛一直催我说：‘上市吧，上市吧。’而我则一直说‘不’。最后我说：‘知道吗，我打算把它卖给沃伦。’”正如他后来对《哥伦布电讯报》（Columbus Dispatch ）的记者谈及公司上市前景时所说的那样，“我不想听一个28岁的分析师教我如何经营自己的企业。沃伦·巴菲特是目光长远的人，他不担心未来3个月或6个月的情况”。
整笔交易不到3周就完成了。收购价为7.25亿美元，公务飞机的股东得到了一半的现金，另一半以伯克希尔·哈撒韦的股票支付。根据美国证券交易委员会（SEC）的文件，大股东圣图利得到了一半以上的款项，包括现金和2.5亿美元或3437股伯克希尔的A类股票。圣图利和巴菲特对这样的安排都非常满意。这是完美的企业联姻，因为巴菲特清楚，通过股票市场只能获得企业的部分股权，而利捷航空计划是这个概念的延伸。由于部分业务仍将由圣图利掌舵，因此他能对《福布斯》说：“我仍然把它当成我自己的公司对待。”但巴菲特更加热忱，他把圣图利比作联邦快递（Federal Express）的弗雷德·史密斯（Fred Smith），他说：“史密斯创立了全新的业务，联邦快递公司初建时规模很小，现如今已是庞大的帝国了。公务飞机航空公司也是如此。”他后来接受《哥伦布电讯报》的记者采访时说：“理查是一位管理艺术家。他具有先见之明，能比别人超前一步看出一幅壁画的未来演变脉络，然后他才开始提笔作画。我的工作就是给他准备好颜料和画笔。”
合并后的“颜料”和“画笔”更加丰富，这使得圣图利的公司持续蓬勃发展。 伯克希尔·哈撒韦的AAA信用评级大大降低了公务飞机航空公司的借贷成本，从而使公司业务很快扩展到了美国以外的地区，在欧洲和中东均设立了办事处。公司计划将业务拓展至南美洲和亚洲，这样其服务很快就会遍及全球。此次合并还使圣图利在1999年以20亿美元的价格从雷神飞机公司（Raytheon Aircraft）采购100架霍克地平线（Hawker Horizon）公务机。这是公务航空史上规模最大的飞机订单。事实上，公司的发展速度之快令人咂舌。合并时，公司在哥伦布市的员工有900名，新泽西州的办事处还有十几名员工。到2000年，公司的员工总数接近2 000名。 1998年，公司拥有1 000名客户、 132架飞机和飞往88个国家的航线。现在公司的客户人数约为1 800名，飞机有240架，有飞往92个国家的航线。利捷航空是国内排名第八的航空公司。到2006年，飞机的数量又翻了一番，达到了542架，公务飞机公司将成为全球航空运输的主要参与者。
尽管如此，最显著的还是营业收入的增长， 5年前的营业收入为1亿美元，1998年为9亿美元，现在接近20亿美元，这使得公务飞机航空公司成为伯克希尔·哈撒韦家族内增长最快的公司。圣图利创造的这个行业的市值已经高达100亿美元，而且根据霍尼韦尔工业（Honeywell Industries）的数据，未来3年内， 部分所有权公务飞机业务的规模将会增长2倍。
投资也是一种免费的代言
从今天发生的一切和未来将发生的变化来考虑，你就很容易理解公务飞机航空是伯克希尔最佳投资的原因。在短短两年内，公司的销售额就翻了一番，由原来的约10亿美元增加为20亿美元。公务飞机航空每年新增加50—60架新飞机，这表明公司业务以指数级态势增长。在目前投入使用的12 000架公务机中，大约有400架（3%）的所有权是共享的。 85%的公务飞机为美国境内机主所有，这显示开拓全球市场的潜力巨大。未来10年内，公务机的总数量有望增加一倍。 这项业务的开创者利捷航空的市场份额为65%。这项业务有一条护城河：由于订单积压，再有钱的人也买不到新的喷气式飞机。所有新的和未来的飞机都要预购，而公务飞机航空公司是主要的采购商。最重要的是，公务飞机航空公司的飞行员一般具有飞行6 000小时的经验。按照目前的速度，再考虑其全球的市场潜力，该公司很可能会与联邦快递一样迅速发展壮大，后者目前的市值高达200亿美元。
尽管有新公司进入该领域，竞争有所加剧，但公务飞机航空公司的发展势头依然很猛。在20世纪90年代以前，公务飞机航空公司并非最成功的出售部分所有权飞机的公司，但它是唯一的一个。该公司几乎没有竞争对手，直到1995年总部位于蒙特利尔市（Montreal）的喷气式飞机制造商庞巴迪公司（Bombardier Inc.）联合美国航空公司（American Airlines Inc.）的租赁子公司（AMR Combs Inc.）在达拉斯（Dallas）成立了公务飞机解决方案公司（Business Jet Solutions）。尽管圣图利称这家新公司的灵活航空（Flexjet）是利捷航空的“高 素质竞争对手”，但他也清楚，利捷航空的规模是它的2.5倍。
过去5年里，有50家出售部分所有权飞机的公司开业，对利捷航空造成威胁的唯一竞争对手是雷神旅行航空公司（Raytheon Travel Air），该公司由利捷航空的一位供应商于1997年建立，即总部位于威其塔（Wichita）的雷神飞机制造公司。但与灵活航空一样，圣图利对它并不太担心。他接受《商业周刊》（Business Week ）的记者采访时说：“它证实了我们产品的可靠性。”当然，他有资本对这些新生的企业持如此豁达的态度。从1988年到1997年，公务飞机航空公司拥有的飞机从1.6架增加为132架。 1997年，它下单采购了129架飞机，占当年所有飞机采购订单的31%。根据圣图利的说法，公务飞机航空公司目前采购订单的总额为80亿美元，在5家领先的公务飞机制造商中，有4家的最大非军方客户都是公务飞机航空公司。除了财力雄厚外，它还有数一数二的转介网络，高盛的合伙人和客户、伯克希尔的股东和沃伦 ·巴菲特都是其免费的代言人。
该领域3家规模最大的公司也提供部分所有权飞机，但利捷航空一直拥有多项优势。除了安全之外，最重要的就是规模和后勤支持了。正如巴菲特在收购公务飞机航空公司时对股东说的那样，“我们的客户因为我们遍布全美各地的机队而受惠，因为我们可以提供别的公司比不上的服务”。实际上，由于所有的利捷机主可以在美国、欧洲和中东的利捷航空计划网络中进行交换飞行，客户的飞行范围变得更加广泛了。公司的统计数据显示，客户们利用了这一便利条件。有40%的美国客户利用了利捷欧洲计划，而100%的欧洲利捷机主运用了美国利捷计划。一些机主购买1/16 （50小时 ）的份额只是为了方便带家人去欧洲各地旅行，算下来支付的费用只比坐头等舱旅行的费用高出一点点。由于采用了节税的5年期加速折旧方法，再加上机主的商务费用可以扣减所得税，因此利捷提供的航空运输是许多个人和企业可接受的，潜在的客户人数为15万～20万。
利捷航空计划的另一个优势是，供客户选择的机型和价格档次比较多。例如，利捷飞机最小的份额是1/16的赛斯纳杨V终极型（Citation V Ultra），买家每年可以使用飞机50小时，需要一次性支付大约40万美元。（请注意，在5年期的所有权结束时， 80%的投资可退回，实际的金额以飞机当时的市场价值为准，或者客户也可以选择续约，此时不需要支付额外的资金。 ）每月为此飞机支付的管理费是5 000美元，每小时的费用约为1 300美元。而最大的份额是一半所有权的波音公务飞机（Boeing Business Jet），机主每年可使用飞机400小时，起初需一次性支付2 300万美元，每月的管理费为16.6万美元，每小时的费用为4 300美元。
公务飞机航空公司可以提供不同的机型是因为，与两个最大的竞争对手不同，它不是飞机制造商的子公司，因此不受母公司制造的机型的限制。利捷航空旗下的机型包括波音、湾流、猎鹰、赛斯纳和雷神制造的飞机。巴菲特1998年对股东说：“事实上，利捷航空就好像是一位医生，可以结合病人自身的病情， 依其所需提供不同的配方，不像另外两家竞争对手，都是千篇一律地开出家传的狗皮膏药。”
另一个巨大的优势是，公司在俄亥俄州的哥伦布机场建有一个价值2 500万美元的先进控制中心。其造型就如同NASA的神经中枢。这里有200名员工提供全天候的服务，从本质上说，这是为每一位机主的飞行和旅行提供服务的部门。 与商业航空公司不同，利捷航空的每次飞行都是不定期的。几个部门接到最初的旅行申请（ 有时是提前4小时通知 ）后，会利用专有的智慧航空（Intellijet） 软件安排飞机、机组人员、食物和维护，针对跨国飞行办理航线和海关手续，制定飞行计划，通过9名内部航空气象学家检测当前和飞行时的天气状况，并安排地面交通和旅行住宿事宜。
圣图利的公司为其飞行员提供更多的培训（每年培训22天，是一般商业 航空公司飞行员的两倍多 ），更多可落脚的门户城市（ 27个 ）。飞行员到了航空公司强制的退休年龄后还可以继续飞行。他们不定期飞行的航次是机场数量的10倍，还可能运送单一旅客，旅客有可能是工业巨头，也可能是世界级的运动员。
利捷航空采用的商业模式是其他商业航空公司的梦想。
巴菲特不仅盛赞了公务飞机航空公司的表现，还称赞了其管理和发展潜力。 他说：“未来10年，这个领域将在全球和美国呈现爆炸性增长的态势。利捷显然拥有最好的运营和管理模式，而且在行业内处于领先地位。坦率地说，在我看来，随着时间的推移，其领先优势必定会扩大。就这个行业而言，如果领先者能做好自己的工作……只会进一步碾压竞争对手。这一行业具有临界质量（critical mass）的性质，随着时间的推移，拥有飞机最多的企业将能够提供最佳的服务。因此，它将是最终的赢家，是最终的大赢家。我们将永远投资该业务，这是我们理想的投资期，利捷完全符合我们的投资条件。”
尽管巴菲特对利捷航空赞誉有加，但谈及公司对伯克希尔·哈撒韦的贡献时，圣图利还是很谦虚。伯克希尔·哈撒韦6/7的董事和几位运营经理都是利捷的客户。
他说：“伯克希尔规模庞大，保险业务发展势头迅猛，我们赚的钱永远比不上保险部门，但沃伦不在意这一点。如果公司只开展保险业务的话，伯克希尔就不是今天的样子了。沃伦买下的公司都是行业中的佼佼者，他支付了合理的价格，被收购的公司会发展壮大，并产生丰厚的投资回报，他的做法很明智。你看看所有的子公司，没有一家的规模大到了足以影响伯克希尔财务状况的程度。但是，如果把25家子公司结合起来看，情况就不同了。”
保留企业的管理者
在谈到他的老板时，圣图利表现得很健谈。他说：“我喜欢沃伦，沃伦买下公司时对我有信心。我认为他是我见过的最出色的人之一，否则我不会把公司卖给他。我把公司卖给他是因为他这个人，并不是因为他是个亿万富豪，而是因为他的为人。他信心满满地对我说：‘我买下企业，但你必须继续经营。’这句话对我意义非凡。沃伦就是这么出色的人。他选择热爱自己企业的人，并让他们继续经营企业。”事实上，当被问及为什么其他企业不遵循伯克希尔的模式，收购企业后让原先的高管继续运营时，圣图利说：“因为收购公司的人通常都很自负，认为自己比公司原来的管理者更聪明。”他补充说：“成为伯克希尔的一分子带来的最大好处之一是，当我对沃伦说‘我打算采购10亿美元的飞机’，沃伦会说：‘为什么要问我？你自己去做就行了。’”
当被问及是否会有另一个沃伦·巴菲特出现时，圣图利毫不犹豫地说：“不可能有。沃伦最大的特点是其卓越的识人能力，这种能力是学不会的，他慧眼独具。他是我见过的最明智的人，他比我聪明得多得多，我们根本就不是一个层次的。我的意思是，我就像个小球员，而他是大明星。”尽管如此，圣图利确实看出了他和巴菲特之间的一些相似之处。他说：“诚实和正直对我们俩而言都非常非常重要，而且他不会做自己不想做的事情，我也是这样。我不会和我不愿意打交道的人做生意，他也是这样。”
巴菲特不干涉圣图利对公司的经营，圣图利很赞赏巴菲特的做法。但与许多（如果不是全部的话 ）伯克希尔的运营经理不同，他定期会与老板联络。圣图利说：“我几乎每天都跟他通话，一周4次，除非我在出差或他在出差。有时是因为特殊原因，比如，他让我给某人打电话，或者问我有关某事的问题。但大部分时候，我给他打电话时会说：‘嗨，休息时间到了。’然后我们胡侃一通，任何事情都谈。我基本上都尊重他的意见，与他这样的人交流真是太好了，特别是有关战略性的问题。此外，他非常有趣。”
回顾自己的生活，圣图利说：“我生命中对我影响最大的人是我的父母。我从父亲那里学会了勤劳工作。他有三份工作：为联邦政府工作、吃完晚餐后出去卖保险、周末卖房子。他靠着这些工作养活了我们一家人。我也从母亲那里学到了很多东西。就宗教来看，她对我的影响大于我的父亲。”
他的母亲的宗教理念影响了他的职业生涯。他说：“正直是人应具备的最重要的品质。它这么重要是因为，当我做交易时，我基本上假定我不会阅读合同条款。当我发现与我打交道的是我必须阅读与之签订的合同的人时，我就不会再与他做生意了。我还认为，我是一个体贴的管理者，我会把员工照顾得很好，我关心他们。我热爱我的事业，我的员工，我的工作。”
事实上，如大多数伯克希尔的运营经理一样，圣图利将他的成功归因于对企业的热爱。他说：“你必须真正关心你的企业，你必须热爱你的企业。你必须照顾你的员工，你必须尊重他们，而且你必须与他们进行良好的沟通，让他们知道发生的一切。”他还认为尽可能地雇用最出色的员工很重要。他说：“我总是处于有利地位，因为我是老板。许多经 理人会聘用那些不如自己的人，因为他们害怕这些人会抢了他们的工作。我从来不担心有人抢了我的工作，所以我总是聘用优秀的人。当我看出他们的优秀时，在他们为我工作后，我会给他们授权，委以重任。”同时，圣图利也意识到了谋划未来的重要性。“你必须从战略视角预测未来5到10年内发生的事情。我不是厉害的规划者，但我时刻留意我们未来的走向，行业的走向。我们将引领行业，因此我们必须确保行事正确。”
公务飞机航空公司努力的方向之一是引领行业的安全。该公司没有发生过任何致命性事故。他说：“唯一让我夜不能寐的就是安全。我们比竞争对手多投入数千万美元，目的就是确保我们成为世界上最安全的运营机构。我们的飞行员培训和安全标准大大超过了FAA的规定。我不敢说未来不发生事故，但我敢说绝不会因为我们没有买到合适的设备而发生事故。我向每一位客户都做出了这样的保证……在私人飞行中，相当数量的事故发生是因为飞行员想给老板或坐在后面的家伙留下深刻的印象。这样的事故一直都有发生。但我们奉行的理念完全不同。我们说：‘在考虑做出某种行为前，先证明我们能做到。’我们的飞行员都知道，他们从来不会面临做他们不想做的事情的压力。”
当被问及擅长的事项时，圣图利说：“我的能力范围是，我非常了解业务，我非常了解员工，我了解航空业，但我不知道如何制造飞机，不知道如何驾驶飞机。但我知道客户喜欢什么样的飞机，对此我很了解，而且我知道如何将这些知识转化为经济效益。”然而，这并不是说钱对他很重要。他说：“金钱并不是我工作的原因，我喜欢钱，我不会说我不想要钱，但钱绝非我做事的动力，激励我的是事业。我喜欢挑战，喜欢卖东西。我认为，我对所有员工都负有责任。他们从一开始就信任我，和我一起并肩作战。我已经创造了让我引以为傲的事业。若这里的工作没有挑战，我就不会待在这里了。”
事实上，他投入工作的时间相当长。通常情况下，他早上9点钟之前会到办公室，晚上6：30才会离开。他说：“我从来没有真正地度过假，只是在不同的地方待几天。我在佛罗里达州有一套房子，圣诞节到新年期间，我会在那里住一周。也许每个月去一次那里，通常是周四去，周日返回。我真正在乎 的是事业，还有喂马和赛马。”他也会投入大量的时间做慈善，他成立了一个家族基金会，名为RTS家族基金会。也许是无意识地遵循了安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）的教诲，即“死亡时仍拥有巨额财富是一种耻辱”。不同于他的老板，圣图利说：“除了给妻子留一份遗产让她安度晚年外，我会在活着时散尽其他家财。”
至于未来，他认为：“航空业的前景十分看好。通用航空业发展势头强劲，因为商业航空只会每况愈下。” 至于公务飞机航空公司，圣图利说：“我们还有很长的路要走。”超音速商务飞机可能是一个发展方向，乘坐这样的飞机可在4个小时或更短的时间内从伦敦飞往华盛顿参加会议，当天即可返家。今天，唯一的非军用超音速喷气式飞机是往返于美国东部和伦敦、巴黎之间的协和式飞机（Concorde）。圣图利说：“我想这种飞机的前景很广阔，即使它只能飞越大洋。 如果驾驶超音速飞机能飞越美国和欧洲大陆，那么其市场是巨大的。通用航空业长久以来没有出现重大的技术变革。飞机耗油量减少了，噪声更低了，飞行里程更远了，这些都是进步，但超音速飞机能带来重大的变革。我认为一些公司会对这种飞机感兴趣。”
未来可能面临的一个难题是，美国联邦航空局可能会改变监管航空公司的方式。航空租赁公司抱怨，由于对部分所有权飞机的销售规制相对比较宽松，从事这些业务的公司具有较大的灵活性，因而获得了不公平的竞争优势。部分所有权航空公司可在美国降落的机场约有5 500个，与其他商业服务机构一样， 航空租赁公司能降落的机场只有500个。显然，如果美国联邦航空局决定，部分所有权飞机和租赁飞机必须遵循相同的规则，那么部分所有权飞机将失去一个主要的优势。还有一个争论是，部分所有权航空公司是否应和商业航空公司遵循同样的安全规章。然而，部分所有权航空公司的安全记录非常出色，行业官员认为这一争论与安全问题的关系不大，更多的是私人航空公司与商业航空公司之间的政治角力。
当被问及伯克希尔·哈撒韦公司的未来时，圣图利表示，他相信公司未来更接近财产/意外伤害保险公司而不是集团公司。他说：“主导型的业务将是保险，肯定是。因为我们以保险业获得的浮存金收购公司。无论获得浮存金的成本如何，沃伦基本上是以免费的方式收购公司的，因为他永远有可供使用的浮存金。”然而，他不相信巴菲特制定了公司发展的总体规划，相反，“它是一幅不断演变的画作”。
据《华尔街日报》报道，圣图利是巴菲特选定的三位接班人之一。当被问及对公司的未来有何憧憬时，他把这个问题推给了他的老板。“当有人向我询问伯克希尔的股票情况时，我说我一生都被投资银行家包围，但世界上没有一个人比沃伦·巴菲特更明智，所有没有必要担心公司的未来，他是最出色的人。如果他现在是40岁或50岁，我会想办法借钱来买更多的伯克希尔股票。”
他还认为，在巴菲特离开后，公司的运营模式也不会改变。事实上，当被问及若被指定为巴菲特运营方面的继任者，他第一件事会做什么时，他说：“我会召集所有的经理人，对他们说：‘沃伦在的时候你们做了什么，接着做，告诉我你们现在能做什么。’我会更多地了解他们的业务，但我不会干涉他们的经营。”
理查·圣图利的商业信条：
提供令客户难以抗拒的服务。当客户需要时，公务飞机航空公司的飞机可以在世界各地使用。客户不会面临航班延误、行李丢失、出入拥挤的机场等问题。公司的客户保留率几乎为100%。
制定适应经济衰退的计划。利捷的利润来自收取的月度管理费和使用费以及销售飞机的收入，不受季节变化的影响。事实上，在经济衰退期间，公司的服务更具吸引力，因为可以为客户节省成本。
雇用最出色的员工，不要害怕他们抢走你的饭碗。在他们展示出自己的能力后，向他们授权并委派任务。目光要长远，聘请最出色的员工是确保自己未来成功的一种方式。
第四部分 伯克希尔旗下家族企业的继承人CEO