人才需要好的管理机制来培养、锻炼、提高以及储备。
管理事典
某公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。管理者杰克逊实行一系列改革措施，此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益，产品不仅为多家大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口远销，一时成了所在区的纳税大户。
但是，伴随市场成功而来的却是内部管理上的一系列问题。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人却在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
为什么会出现这样的问题呢？从杰克逊采取的以下几个措施也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：
“红包事件”——公司改制时，杰克逊保留了“员工编制”这一提法，这就使公司有了3种不同“身份”的员工，即“工人”“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员；“在编职工”是与公司正式签订了劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，杰克逊在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2～3倍。但这件事大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
深入分析
案例中的管理者存在以下问题：将“灵活性”与“随意性”画等号；人力资源管理无序；缺乏沟通，反馈不及时。
“人尽其用法则”——杰克逊的“爱才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花钱，但在如何“用才”上却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总管理者直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等。这本来体现了用人机制的灵活和高效。但是，这种“一位多职”又不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。又由于职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是，多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低了工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。
“评比出矛盾”——公司定期对员工进行考评，整个考评工作由各部门分别做出，但他规定不论工作如何，必须分出A、B、C三等，并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生不少矛盾。
妙语点评
建立一种制度化和非制度化相结合的人力资源管理机制十分重要。机制上的灵活性是企业的优势，但同时会出现规范化不足的欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。
尽管企业人才流失的原因是多方面的，但激励机制存在的问题必然是造成人才流失的重要原因之一。
正确方法
1.不要轻易开除人
末流管理者不问青红皂白，一刀切；一流管理者探究深层原因，讲人本。
实际上，管理者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀管理者的基本技能和责任所在。不过，事情总有不遂人愿的时候。
2.建立必要的人力资源管理制度
在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。
3.关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制
在了解员工个人愿望的前提下，管理者帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业、对管理者的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。
4.建立沟通与反馈机制
从个体的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求，当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前；另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。